Pas de transformation sans collaboration

Jean-François Venne Collaboration spéciale
Dans un contexte pluraliste, mener des projets de transformation s’avère complexe. Ann Langley l’a maintes fois vérifié en étudiant les nombreux projets de transformation du réseau de la santé. Ses travaux révèlent l’importance de la mobilisation et du leadership collectif dans la réussite de ces aventures.
Photo: Michaël Monnier Le Devoir Dans un contexte pluraliste, mener des projets de transformation s’avère complexe. Ann Langley l’a maintes fois vérifié en étudiant les nombreux projets de transformation du réseau de la santé. Ses travaux révèlent l’importance de la mobilisation et du leadership collectif dans la réussite de ces aventures.

Ce texte fait partie du cahier spécial Acfas

Ann Langley s’installe au Québec dans les années 1970. Alors diplômée en recherches opérationnelles de l’Université de Lancaster, au Royaume-Uni, elle travaille quelques années durant au sein du système de santé québécois et y découvre un milieu de gestion aussi fascinant que complexe.

« La distribution du pouvoir y est extrêmement floue et des gens avec des valeurs et des expertises très différentes doivent collaborer, explique-t-elle. Cette complexité m’a interpellée. »

Au point de s’inscrire à HEC Montréal pour creuser le sujet. Elle obtient son doctorat en 1987 et la voilà aujourd’hui titulaire de la Chaire de recherche en gestion stratégique en contexte pluraliste dans ce même établissement. Elle y est aussi coresponsable du Groupe d’étude sur la pratique de la stratégie et membre du Pôle Santé.

Des coalitions fragiles

Ann Langley reçoit cette année le prix Acfas Thérèse Gouin-Décarie, parrainé par la Centrale des syndicats du Québec, et qui récompense l’excellence et le rayonnement de ses travaux et de ses actions en sciences sociales. Ses recherches ont été riches en enseignements sur les organisations où le pouvoir est diffus. On pense bien sûr au système de santé, mais aussi aux organisations artistiques, aux coopératives ou aux universités.

Dans un contexte pluraliste, où la gestion ne repose pas sur l’autoritarisme, mener des projets de transformation s’avère complexe. Ann Langley l’a maintes fois vérifié en étudiant les nombreux projets de transformation du réseau de la santé. Ses travaux révèlent l’importance de la mobilisation et du leadership collectif dans la réussite de ces aventures.

« Une seule personne ne peut y arriver, il faut que tous les pôles du pouvoir, tels les gestionnaires, les administrateurs, le corps médical et les autres professionnels adhèrent au projet et se mobilisent envers lui », souligne-t-elle.

Or, tous ces groupes défendent des valeurs et jouent des rôles bien différents. Les coalitions qu’ils parviennent à former restent forcément fragiles, d’autant plus que les membres répondent à des impératifs divergents. Un administrateur dépend du ministre et doit faire suivre au système les changements qui émanent de la volonté politique. Un médecin élu par ses collègues à un poste de gestionnaire relève, lui, plutôt de ces professionnels. S’il prend des décisions qui ne leur plaisent pas, il risque de perdre leur appui. Pas simple de concilier tout cela !

« Dans un tel contexte, il faut accepter qu’un projet de transformation ne se réalisera pas d’une manière linéaire, précise Mme Langley. Il connaîtra des avancées et des reculs. On peut réussir à changer des choses, mais ce sera toujours complexe. »

Au rayon des réussites dont elle a été témoin, elle cite l’affiliation de l’Hôpital Charles LeMoyne à l’Université de Sherbrooke dans les années 1990, qui en a fait un partenaire dans la formation de la relève.

Une discipline peu connue

Ann Langley considère l’obtention d’un prix Acfas comme un grand honneur pour elle et ses collaborateurs. Elle se réjouit surtout que le domaine de la gestion en sciences sociales reçoive une telle reconnaissance. Selon elle, cette discipline reste trop méconnue. « Beaucoup de recherches très intéressantes sont menées en gestion à HEC Montréal et dans les autres facultés de gestion du Québec, il faut que ce soit reconnu », soutient-elle.

Chose certaine, ses travaux ne sont pas passés inaperçus. Elle a été consultée à quelques reprises avant que ne soient lancés des projets de transformation en santé. Ce fut le cas avant la plus récente réforme. Avec des collègues, elle avait réalisé une étude sur une nouvelle manière d’organiser les directions de services (ex. : chirurgie) dans les centres hospitaliers, basée sur le leadership collectif. Il s’agissait ni plus ni moins que de partager un seul et même poste entre deux personnes, soit un administrateur et un médecin.

Dans le cadre de cette étude, un projet-pilote a été mené par la défunte Association québécoise d’établissements de santé et de services sociaux (AQESSS). Ann Langley a plusieurs fois été invitée par des acteurs du système de santé à partager les observations qui ont été tirées de cet exercice de cogestion.

Elle a par ailleurs récemment découvert un autre objet de recherche intéressant : l’utilisation que les organisations font de leurs fondateurs décédés, pour incarner des valeurs ou mobiliser leurs troupes. Le Mouvement Desjardins, par exemple, utilise sans arrêt l’image de son créateur Alphonse Desjardins (1854-1920), comme Apple le fait avec Steve Jobs (1955-2011). Pourquoi ? Qu’est-ce que cela leur apporte ? Respectent-ils vraiment les idéaux de leur fondateur ? Un autre beau sujet sur lequel se pencher pour cette passionnée de la gestion.