Les hôpitaux ne sont pas des chaînes de montage

La méthode Toyota, si chère au ministre de la Santé, ferait plus de mal que de bien au réseau public. C'est du moins l'opinion du sociologue du travail Angelo Soares, qui juge «catastrophique» le bilan du «toyotisme» en santé. Une intuition qu'illustre selon lui parfaitement le CSSS d'Ahuntsic et Montréal-Nord, où quatre employés sur dix affichent une détresse psychologique élevée, soit deux fois plus que dans la population en général.

Utiliser moins pour faire mieux, comme le propose la méthode Toyota, fonctionne à merveille dans le monde industriel. Mais les hôpitaux ne sont pas des chaînes de montage, a averti le chercheur montréalais. «Tous les modèles le montrent: il est impossible de transférer le modèle industriel dans un secteur dont le centre est l'être humain.»

En conférence de presse hier, le professeur à l'École des sciences de la gestion de l'UQAM a dévoilé une enquête qui illustre concrètement les ratés de la grande réorganisation entreprise en 2003 au CSSS d'Ahuntsic et Montréal-Nord.

Il y affirme que plus encore que les pénuries et les budgets serrés, la mauvaise gestion y est devenue un mal lancinant qui génère beaucoup de frustrations et fragilise les équipes. Sitôt rendu public, son document a été décrié par la direction du CSSS montréalais.

Distribué à 1240 salariés affiliés à l'APTS, à la FSSS-CSN et à la FIQ, qui tous trois ont commandé cette étude, le questionnaire de 20 pages a pourtant permis de mettre au jour des statistiques troublantes. Parmi les 469 répondants, plus d'un travailleur sur quatre s'est dit épuisé émotionnellement. «C'est énorme. Dans un cabinet de médecin, ces gens auraient tous été mis en arrêt de travail», a fait remarquer Angelo Soares.

M. Soares note de nombreux accrocs organisationnels qui génèrent un sentiment d'injustice chez 65 % des travailleurs, mais aussi une profonde incohérence entre leurs valeurs et celles du CSSS, cela pour 52 % d'entre eux. Peu s'en étonneront, 40 % des employés ont aussi dit être surchargés. Quant à la qualité du travail, elle s'est détériorée, de l'avis de 44,8 % des répondants.

L'impossibilité de trouver une oreille attentive en haut lieu pour discuter de tous ces irritants accroît aussi les problèmes, croit M. Soares. «Soixante pour cent ont jugé que la communication avec la direction est mauvaise. Jamais auparavant je n'avais obtenu un chiffre aussi élevé dans mes recherches. Le plus troublant, c'est que la communication est une tâche fondamentale du gestionnaire, qui doit y consacrer 80 % de son temps.»

Plus grave encore, le quart des travailleurs ont dit avoir fait l'objet de harcèlement psychologique dans les six derniers mois. Sur le terrain, tout cela se traduit par une «gestion oppressive», a confirmé Marjolaine Goudreau, de l'APTS. «En réunion d'équipe, on nous presse de nous taire. Si on ne le fait pas, on nous prive des réunions suivantes. Si on persiste, on nous rencontre individuellement pour nous convaincre de prendre un peu de repos, et ce, sur un ton plein de sous-entendus.»

Par voie de communiqué, le CSSS a réfuté l'ensemble des allégations de ses syndicats locaux tout comme le contenu de l'étude du professeur Soares. Il affirme se soucier «du bien-être et de la qualité de vie au travail de ses salariés». Il tient d'ailleurs à rappeler les résultats d'une enquête sur le climat de travail menée en 2008 de concert avec des chercheurs du Centre universitaire de santé McGill, enquête qui avait donné un son de cloche tout autre, ont dit ses dirigeants.

La réplique n'a pas ébranlé le professeur Soares, qui juge que les réorganisations faites au CSSS ont mené à une «gestion inhumaine» des ressources. Son remède: plus de transparence, plus d'écoute et plus de participation. «La plupart des variables peuvent changer sans ajouter de fonds. Le CSSS a avant tout besoin d'une gestion juste et saine.»

Prudent, M. Soares insiste pour dire que ce qui est démontré ici vaut seulement pour le CSSS étudié. «Scientifiquement parlant, il est impossible de généraliser ces conclusions pour les plaquer sur le reste du réseau de la santé.» N'empêche que certains principes restent, au premier chef celui voulant que le toyotisme n'ait pas sa place en santé, croit le professeur.

Pour Françoise David, présidente et porte-parole de Québec solidaire, l'exercice reste tout de même très révélateur. «Moi qui ne suis pas une scientifique, qui suis une militante engagée dans un parti politique qui parle avec beaucoup de gens et, entre autres, des travailleurs de la santé, de l'éducation et des services sociaux, je peux dire sans trop risquer de me tromper que, si la même enquête était faite dans bon nombre d'établissements et de territoires du Québec, on pourrait retrouver des situations relativement similaires.»

Le professeur Soares croit lui aussi que le Québec a fait de mauvais choix ces dernières années. «Le discours du ministre montre qu'il n'a pas compris le mode de gestion dont a besoin le réseau. À ce propos, je lui recommanderais de lire Toyota. L'usine du désespoir», de Satoshi Kamata, qui montre l'envers de la méthode Toyota, dont «le grand perdant» reste l'employé.
23 commentaires
  • Tube - Inscrit 24 mars 2010 06 h 27

    L'accélérateur au plancher...

    On connaît un peu mieux les résultats de la méthode Toyota depuis quelques mois. S'en inspirer pour soigner les malades, quelle absurdité! Notre époque est malade de ses gestionnaires.

  • Marie-Hélène Martin - Inscrite 24 mars 2010 08 h 16

    Veuillez tout d'abord vous connecter S.V.P.

    Veuillez tout d'abord vous connecter S.V.P.

  • Marie-Hélène Martin - Inscrite 24 mars 2010 08 h 21

    Ce n'est pas la méthode, le problème

    Tous ceux qui connaissent le type d'amélioration que peut apporter la méthode dite"Toyota" verront comme moi que, si les résultats ne sont pas au rendez-vous, c'est que les gestionnaires en charge de l'implanter n'ont pas fait pleur travail ou encore comprennent mal leur objectif. L'amélioration continue mise sur la PARTICIPATION et une COMMUNICATION accrue, items à la base d'une solution viable et acceptable pour toutes les parties. C'est malheureux qu'on accuse une si bonne méthode d'être inappropriée, alors qu'elle devrait apporter beaucoup de soulagement dans le réseau.
    Il faudrait penser à revoir l'équipe qui a mis en place les changements, et s'assurer que toutes les parties sont présentes dans l'élaboration de la solution et que leurs idées et besoins soient exprimés et utilisés à leur juste valeur.

  • Sanzalure - Inscrit 24 mars 2010 08 h 24

    Problème généralisé de gestion

    C'est le même problème partout, pas juste en santé : gestion incompétente. D'ailleurs, c'est autant dans le privé que dans le public. Mais dans le privé, c'est encore plus caché.

    Pourtant, qui peut être contre «plus de transparence, plus d'écoute et plus de participation» ? Seuls les gens qui ont dépassé leur niveau de compétence ne veulent pas de la transparence. Seuls les gens qui ne savent pas de quoi ils parlent ne veulent pas écouter ceux qui savent. Seuls ceux qui ne savent pas comment ça marche ne veulent pas participer au travail.

    J'enrage !

  • jacau - Inscrit 24 mars 2010 09 h 02

    On parle ici d'une 'partie'de la méthode Toyota

    L.élément de base pour que la méthode Toyota réussisse c'est selon moi, la présence des gestionnaires sur place pour régler les problèmes et supporter les équipes. Où sont les gestionnaires dans notre Réseau de la Santé... en réunion

    Pourquoi sont-ils en réunion ? Répondre à cette simple question et réagir en conséquence pourrait sans doute donner un souffle nouveau à notre Réseau et surtout aux gens qui y travaillent.

    Jacques Auger, c.r.h.a.