Université du Québec à Montréal - La gestion des compétences en partenariat avec le milieu

Un des partenaires de la nouvelle Chaire de gestion des compétences de l'UQAM, Bell, déclarait investir annuellement 50 millions dans la formation de ses employés sans pour autant être capable d'évaluer la rentabilité de son investissement. Quand l'université se met à l'étude du nouveau monde que modèlent les conditions économiques et sociales actuelles.

Sur la base du nombre d'étudiants qui la fréquentent, l'École des sciences de la gestion de l'Université du Québec à Montréal est la plus importante au pays. D'une année à l'autre, le nombre d'inscriptions varie de 12 à 14 000.

Il y a quelques jours, l'école annonçait le lancement de deux nouvelles chaires, dont l'une sur la gestion des compétences. Professeure, titulaire de cette chaire et vice-doyenne à la recherche de l'école, Ginette Legault exprime sa fierté relativement au positionnement de cette dernière en matière de recherche: «Nous développons de plus en plus des créneaux d'excellence à travers les chaires, mais aussi par le biais des centres de recherche.» À ce propos, elle cite en particulier le Centre de recherche sur l'emploi et les politiques économiques (CIRPÉE), qui est reconnu comme étant l'un des grands regroupements stratégiques dans son domaine, la Chaire en gestion des technologies et celle sur la gestion du patrimoine. Certains professeurs de l'école sont aussi associés à des chercheurs provenant d'autres universités dans leurs travaux à caractère interdisciplinaire.

La gestion des compétences

L'approche par compétence a débordé du monde socioéconomique pour atteindre celui de l'éducation, de sorte que le concept s'applique maintenant dans bien des lieux et à divers niveaux. Sans définir à proprement parler cette gestion, qui peut prendre plusieurs sens, Roland Foucher, directeur scientifique de la chaire, identifie plusieurs facteurs qui incitent les gens à vouloir gérer les compétences: «Pour les entreprises, il y a un intérêt économique évident. Dans plusieurs cas, le travail est transformé de telle sorte qu'on demande aux employés de faire preuve d'une plus grande flexibilité, d'une polyvalence élargie et d'assumer des responsabilités plus étendues. Pour atteindre de tels objectifs, on s'est rendu compte qu'on ne fait pas seulement appel à des connaissances et des habiletés intimement reliées aux fonctions immédiates, mais à des choses plus fondamentales.» Voilà déjà un premier intérêt.

Les entreprises ont de plus pris conscience qu'elles devaient mettre en valeur leurs compétences spécifiques. «C'est un autre aspect du développement des compétences à partir d'un point de vue organisationnel», dit-il. Par ailleurs, les entreprises affrontent une transformation du contrat social qui se traduit par une plus grande mobilité de la main-d'oeuvre. M. Foucher résume ainsi les trois enjeux majeurs de cette nouvelle donne, mentionnant au passage que le secteur parapublic n'y échappe pas plus que celui de l'éducation: «On s'est dit que, si on veut former des personnes qui seront dotées de polyvalence tout au long de leur carrière et qui seront capables de faire face durant toute leur vie aux défis différents auxquels elles seront confrontées, mieux vaut développer certaines compétences de base, comme celles de prendre des initiatives et d'analyser des problèmes.» Au cours des dernières années, il s'est produit un véritable tournant pédagogique au chapitre des compétences, et il conclut à ce sujet: «Il y a un mouvement de fond qui vient du marché du travail, mais qui vient aussi d'une volonté de repenser la formation afin que les apprentissages aient un caractère plus durable.»

Ce sur quoi Ginette Legault renchérit en ces termes: «L'une des demandes qui nous est le plus souvent adressée par l'entreprise, c'est lorsque les gens nous disent que leur personnel est de plus en plus scolarisé. Les employés possèdent des compétences multiples, un savoir énorme, mais pour ce qui est des compétences relationnelles, qui se situent au-delà de celles de nature générique, tout un questionnement apparaît déjà.» Elle propose donc un énoncé de définition de la gestion des compétences: «Un ensemble intégré d'activités dans l'organisation ayant pour finalités de délimiter les compétences requises afin d'assurer la performance de l'organisation et de ses personnels, de faciliter la mobilité professionnelle et l'"employabilité" de ces derniers, de favoriser le développement continu de ces compétences, ainsi que de reconnaître et récompenser ces compétences.»

Les principales orientations

La chaire greffera ses thèmes de recherche à quatre axes majeurs, qui seront autant de dénominateurs communs pour les équipes de chercheurs. Roland Foucher explique qu'une telle orientation s'impose: «[Ces axes] correspondent à un intérêt à la fois au plan de la théorie et de la pratique pour les organisations.» Il s'agit des axes suivants et plusieurs thématiques s'articulent autour de ceux-ci: les assises de la gestion des compétences, le développement des compétences, le processus/système et les outils en gestion des compétences, de même que les compétences et les performances.

Ginette Legault insiste sur l'importance majeure du partenariat à l'intérieur des projets qui se dérouleront sous le couvert de ces quatre chapeaux: «Les projets sont conçus pour être réalisés avec des entreprises en particulier. L'appétit le plus grand des organisations et même du monde syndical porte sur la mesure des résultats de la formation. Un de nos partenaires, Bell, reconnaît publiquement investir bon an mal an 50 millions de dollars dans la formation de ses employés. Or, ces gens-là déclarent n'avoir absolument aucune idée du rendement sur cet investissement. C'est le défi qui est posé à la chaire par ses partenaires, à savoir si elle est en mesure de leur fournir les variables, les indicateurs nécessaires pour cerner cette question-là.»

La structure de la chaire

La chaire est composée d'un comité de direction où siègent les partenaires: «[Ce comité] a son mot à dire sur la grande programmation, mais jamais sur les contenus des projets», laisse savoir la titulaire de la chaire au sujet de sa structure. Le comité scientifique, qui est constitué essentiellement de professeurs-chercheurs, est responsable des quatre axes de la recherche. Voilà pour les comités décisionnels. Quant à la façon de fonctionner, Mme Legault parle d'abord de l'approche interdisciplinaire, avant de la décrire: «On veut non seulement conduire des projets de recherche, mais on veut s'assurer qu'il y ait un transfert des connaissances dans la communauté élargie des chercheurs, dans le grand public et dans l'entreprise, à la fois du côté patronal et syndical.» Dans ce but, un des moyens utilisés sera la tenue de séminaires qui porteront sur les quatre axes, qui prendront forme dès cette année et feront appel à une participation élargie.