Saputo inc. - Une «grande famille» aux 10 500 employés et 47 usines

Réginald Harvey Collaboration spéciale

Ce texte fait partie d'un cahier spécial.

Saputo inc. fait ses premiers pas dans les années 1950 ; le petit commerce artisanal de fromagerie entreprend une longue marche qui le transformera, près de 60 ans plus tard, en une entreprise de taille géante et de positionnement international. L’exercice financier terminé le 31 mars 2012 montre des revenus de 6,93 milliards de dollars, en hausse de 4 % par rapport à 2011, et un bénéfice net ajusté de 505,8 millions de dollars, en croissance de 34,1 millions de dollars.

Lino Saputo, cofondateur de l’entreprise avec son père, Giuseppe, situe le contexte dans lequel celle-ci a vu le jour : « En Italie, le Giuseppe en question possédait une fromagerie avec des employés qu’il dirigeait. Comme bon nombre d’immigrés, en se retrouvant dans son nouveau pays, il a accepté d’effectuer d’autres travaux à condition qu’ils soient en lien avec des activités honnêtes ; il est allé travailler dans la construction, une chose qu’il n’avait jamais faite de sa vie ; dans un endroit qui lui était étranger, il avait peur de s’aventurer à exercer son propre métier. »


Le jeune Lino prend les choses en mains : « Quand je me suis présenté ici deux ans plus tard, j’ai vu les possibilités que mon père aurait pu avoir et je me suis arrangé en cachette pour qu’il commence à l’exercer en achetant le nécessaire pour y arriver et en louant un local. Je connaissais ses valeurs, ce qu’il était capable de faire, et je savais qu’il pouvait réussir. Effectivement, c’est ce qui s’est passé. »

 

De l’artisanat à l’industriel


Devenu président du conseil d’administration (CA) et semi-retraité, il parle volontiers aujourd’hui d’une belle et longue histoire : « Nous formons une très très grande famille avec 10 500 employés et 47 usines situées à travers le monde. » Il cerne les points tournants qui ont propulsé Saputo vers les sommets atteints : « Ça se situe dans les années 1970. On a commencé nos activités ici à Montréal, puis elles se sont quelque peu étendues dans l’est du Québec avec la distribution de fromages. » Par la suite, Saputo caresse d’autres ambitions et se tourne vers le reste du Canada : « On a débuté avec des usines dans le Québec et, progressivement, on est allés ouvrir une fromagerie à Toronto et on s’est rendu en acheter d’autres dans l’ouest du pays. » Durant ces années-là, l’entreprise développe son propre réseau national de distribution pour répondre à une expansion fulgurante : elle s’est hissée au premier rang des producteurs de mozzarella au Canada, principalement dans le secteur de la restauration.


À la fin des années 1970, le temps est venu de convoiter et de courtiser davantage le marché des États-Unis : « On exportait déjà de ce côté-là, mais, dans les années 1980, c’était devenu un peu plus difficile parce que le prix du lait était devenu plus élevé au Québec, ce qui ne nous rendait pas concurrentiels ; il y avait des restrictions dans les quotas et c’était devenu compliqué de traverser du fromage du côté américain. Donc, on a commencé à acheter des fromageries là-bas ; je suis donc allé me procurer une petite entreprise dans le Vermont et une autre dans le Maryland, afin de desservir notre clientèle américaine. »


Virage majeur et un leader en action


Saputo continue jusqu’aux années 1990 à voguer de succès en succès en brassant des affaires. À la fin de cette décennie, l’entreprise conclut plusieurs acquisitions stratégiques dans le but de diversifier sa production et d’accentuer sa répartition géographique ; elle élargit encore ses marchés. En 1997, Lino Saputo décrit ce qui s’est passé et ce qui a modifié profondément l’existence de l’entreprise : « Ce fut le véritable point tournant lorsqu’on a complété notre premier appel public à l’épargne, lorsqu’on est allé en Bourse. On s’est également lancé dans l’achat d’une grosse entreprise américaine qui s’appelait Stella Cheese, ce qui nous a mis sur la carte nord-américaine ; nous étions déjà présents sur ce marché et nous connaissions les règles du jeu, de sorte que nous n’avons pas craint de nous aventurer plus loin sur ce terrain et de faire l’acquisition d’une entreprise deux fois plus grosse que la nôtre. » Saputo triple sa taille à ce moment-là et se positionne comme l’un des principaux producteurs de fromage naturel chez le voisin américain.


Tout va donc pour le mieux pour ce bâtisseur, qui a succédé en 1969 à son père comme président du conseil d’administration et de la société. Se souvient-il d’avoir eu des décisions particulièrement complexes à prendre dans l’exercice de ses fonctions ? Sa réponse relève d’un certain virage technologique : « La seule chose qui a été difficile pour moi a été d’entrer de la machinerie et de transformer du fromage avec l’aide de celle-ci, lorsqu’on a commencé à avoir des volumes plus intéressants. Mon père était contre cette machinerie et il a fallu que je devienne un peu menteur auprès de lui ; je pense que le bon Dieu m’a donné l’absolution de lui avoir menti : j’achetais des machines et je lui disais qu’on me les avait prêtées, tout en lui demandant de les essayer et en lui laissant savoir que, si ce n’était pas bon, on les mettrait dehors. Pour sa part, c’était un véritable artisan, mais on ne pouvait pas continuer à travailler d’une façon manuelle. »


Et puis, les années 2000 se sont pointées, alors que l’expansion se poursuivait et que la réussite demeurait au rendez-vous : « D’année en année, on avait des défis à relever, mais les décisions qui s’imposaient se sont toujours prises au bon moment. » Lino Saputo, avec tout son bagage d’expérience en affaires, demeure convaincu d’une chose : « J’ai toujours dit que les succès de l’entreprise, c’est d’avoir les bonnes personnes à la bonne place et de prendre les bonnes décisions au bon moment. »


Il situe l’importance du capital humain : « Je me vante de pouvoir affirmer que Saputo a commencé avec trois personnes, mon père, ma mère et moi ; aujourd’hui, avec 10 500 employés, nous avons maintenu ce même esprit familial qu’au début. Il est primordial dans une entreprise de donner un sentiment d’appartenance et une certaine fierté à tous ces gens ; quand ils entrent au travail le matin, c’est pour donner le maximum et c’est ce qui fait toute la différence. Il faut s’occuper de ses employés comme s’ils étaient ses enfants. »

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