Transformation alimentaire - Une bouffe multiforme disponible en de multiples lieux

Les consommateurs absorbent des produits alimentaires transformés, qui se présentent sous une multitude de formes, dans un nombre incalculable d'endroits où il est loisible de les retrouver. L'industrie de la transformation étend de la sorte ses racines dans les moindres recoins et sa taille est gigantesque. Elle génère de l'emploi pour 75 000 Québécois.

Quelque 900 entreprises s'affairent officiellement dans le secteur de la transformation alimentaire au Québec et elles donnent de l'emploi à environ 75 000 personnes. Elles s'activent à transformer et à mettre en marché des aliments variés à partir de 27 grandes catégories et de plus de 190 sous-catégories de produits. Il est ici question, entre autres denrées plus répandues, des viandes, de la volaille, du lait, des fruits, des légumes, du pain, des céréales, des boissons, etc.

Ces vivres peuvent aussi bien se retrouver sur la table familiale que sur celle du client au restaurant; ils prennent place dans la boîte à lunch du travailleur et de l'écolier, meublent les comptoirs des marchés et garnissent les tablettes des dépanneurs. On les croise même au cinéma et dans des lieux encore plus incongrus et plus inattendus.

Portrait montréalais

En 2002, le Conseil des industries bio-alimentaires de Montréal a dressé un profil de l'industrie pour la région montréalaise. Il apparaît, dans ce document, que le sous-secteur des boissons et des aliments arrive au quatrième rang pour le nombre d'établissements au Québec. Selon le ministère de l'Agriculture et de l'Alimentation, il existe 369 entreprises de transformation alimentaire sur l'île de Montréal, qui sont réparties entre 508 établissements.

Véritable plaque tournante de l'alimentation, la ville de Montréal dénombre environ 12 000 établissements de restauration et de vente d'aliments au détail. À eux seuls, les restaurants sont au nombre d'à peu près 4000 dans la région montréalaise; 41 000 personnes y travaillent et leurs revenus annuels tournent autour de 1,8 milliard de dollars.

Au cours des 25 dernières années, la production bio-alimentaire a été marquée par la diversité dans le but de satisfaire aux goûts de la centaine de communautés ethniques en présence. Il existe maintenant un vaste réseau commercial de l'alimentation, qui a pris forme peu à peu autour de centres décisionnels qui gèrent plusieurs détaillants et grossistes. Le Conseil des industries bio-alimentaires de Montréal a procédé à l'inventaire: en 2002, il y avait plus de 3000 commerces de détail qui employaient 22 800 personnes et dont les ventes annuelles atteignaient 4,5 milliards de dollars. Il existait plus de 300 commerces de gros, qui généraient 10 400 emplois et dont les ventes annuelles se chiffraient à 8,1 milliards de dollars.

Le Fonds et la transformation

Autant en région qu'à Montréal, le Fonds de solidarité FTQ dispose d'une sérieuse expertise dans l'aide financière et le soutien-conseil offert aux entreprises de transformation. Les fonds régionaux investissent des sommes plutôt modestes, de moins de deux millions de dollars, dans plusieurs PME de petite taille disséminées à travers le Québec; ce portefeuille contient quelque dix millions de dollars répartis entre une vingtaine de petites entreprises.

Du côté du fonds de Montréal, le soutien démarre avec une capitalisation de deux millions, qui peut grimper jusqu'à 50 millions de dollars. Pour l'heure, quatre transformateurs profitent d'une aide totale de 50 millions de dollars. Du côté de Québec, le fonds agroalimentaire et forestier met aussi l'épaule à la roue et appuie la transformation jusqu'à concurrence de deux millions par requérant.

À partir du siège social de Montréal, l'aide est apportée à des PME dont les marchés s'étendent à tout le Québec. Pour leur part, les fonds régionaux et de Québec se consacrent aux entrepreneurs desservant des clientèles à la portée plus locale.

Monopolisation et centralisation

Normand Chouinard, directeur des investissements dans les secteurs de l'agroalimentaire, de la chimie et de la plasturgie au Fonds de solidarité, indique que, d'un côté comme de l'autre, le défi majeur à relever est le même: «En agroalimentaire, c'est celui de la commercialisation, de la présence dans les réseaux de distribution, de l'accès aux détaillants; en fait, c'est ce qui englobe tout le challenge de la mise en marché. Nos entreprises vivent constamment là ce qu'il y a de plus exigeant, parce que la compétition en provenance de l'extérieur est de plus en plus vive.»

Les marchés se sont centralisés au cours des dernières années, ce qui a rendu leur tâche encore plus ardue dans une situation de monopolisation: «Nos entreprises font face à une concurrence qui vient de plus en plus de l'extérieur. Nos gens doivent être très présents auprès des grandes chaînes de distribution; elles sont peu nombreuses et détiennent, entre guillemets, la balance du pouvoir, dans le sens où elles exercent quasiment un droit de vie ou de mort sur nos transformateurs. Elles recherchent un produit de qualité qui va effectuer le roulement le plus rapide possible sur leurs tablettes; sinon, ce dernier est retiré de celles-ci, avec les conséquences prévisibles sur le maillon de la transformation.»

Des décisions prises ailleurs

Les centres décisionnels, quant à eux, se sont éloignés du Québec vers l'Ontario ou ailleurs, pendant la même période, ce qui a entraîné des coûts supplémentaires, comme le rapporte M. Chouinard: «Il est devenu plus difficile de maintenir les liens avec les chaînes de distribution. On doit faire appel à des équipes de représentants; ça coûte des dollars et nos entreprises doivent investir beaucoup d'argent dans leur commercialisation.» À son avis, les entrepreneurs ont développé la capacité de mettre sur le marché des produits de qualité, voire à l'avant-garde, qui satisfont véritablement les besoins des consommateurs; ils doivent par contre faire face à l'important défi de trouver les moyens requis et d'appliquer la stratégie efficace pour que ceux-ci trouvent preneurs sur les marchés.

Il découle logiquement de cet état de fait que les transformateurs ont besoin non seulement d'un appui en capital, mais aussi d'un coup de pouce différent d'une aide financière classique: «Ils doivent financer des besoins intangibles, comme le développement d'une marque de commerce ou l'investissement dans un réseau de distribution. Les institutions financières traditionnelles ont plus de facilité à investir dans des choses plus concrètes, comme des immeubles, des équipements, des stocks ou des comptes à recevoir. On offre donc des capitaux pour satisfaire à de tels besoins plus abstraits.»

Le Fonds intervient d'une autre façon: «On offre un appui via les conseils d'administration. On s'assure d'avoir des gens qui profitent d'une expertise pointue et qui ont déjà accompli le travail. Ils siègent aux conseils de nos PME et ils peuvent fournir des conseils avisés à leurs dirigeants. Par exemple, on peut nommer un administrateur qui a travaillé durant toute sa carrière dans une multinationale, qui connaît la commercialisation nationale et qui a fait le travail; il est donc en mesure de bien conseiller les entrepreneurs québécois à la tête de PME et de leur indiquer les bons gestes à poser. Par surcroît, ces gens-là disposent de précieux réseaux de contacts parce qu'ils ont travaillé durant toute leur vie avec les grandes chaînes, ce qui est bénéfique pour les transformateurs québécois.»