Les PME face aux changements climatiques

Pascaline David
Collaboration spéciale
Les PME ont généralement moins de ressources et de mécanismes de pression que les grandes entreprises pour intégrer les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG).
Illustration: Delphine Meier Les PME ont généralement moins de ressources et de mécanismes de pression que les grandes entreprises pour intégrer les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG).

Ce texte fait partie du cahier spécial Défis des entreprises

Au Canada, les PME créent la majorité des nouveaux emplois dans le secteur privé, mais elles ont un impact environnemental majeur, estimé à plus de 60 % de la pollution industrielle, selon l’Organisation de coopération et de développement économiques. La transition vers des modèles d’affaires plus durables est donc nécessaire pour limiter les impacts et faire face aux conséquences des changements climatiques.

Qu’ont en commun l’entreprise d’économie circulaire Loop Mission et la clinique de physiothérapie Ekinox ? Elles sont toutes deux engagées sur le chemin de la durabilité. La réduction du gaspillage des déchets est la raison d’être même de la première, tandis que la seconde a changé ses pratiques pour devenir la première clinique de physiothérapie carboneutre au Québec.

Sur le plan social, les PME québécoises sont plus avancées qu’il y a quelques années, d’après une analyse de François Labelle, professeur à l’École de gestion de l’Université du Québec à Trois-Rivières, effectuée entre décembre 2019 et février 2020. Il constate toutefois un retard en ce qui concerne les pratiques environnementales, notamment celles qui s’inscrivent dans une logique d’économie circulaire. « Sans une réduction de leurs externalités négatives, les cibles à respecter pour limiter le bouleversement climatique ne pourront être atteintes », peut-on lire dans dans le rapport Portrait de l’engagement des PME québécoises envers le développement durable.

Bâtir un écosystème solide

 

Malgré les prises de conscience, ce décalage peut s’expliquer par le fait que les PME ont généralement moins de ressources et de mécanismes de pression que les grandes entreprises pour intégrer les critères environnementaux, sociaux et de gouvernance (ESG). « Il est fondamental de bâtir un écosystème fort autour d’elles pour les accompagner dans ce virage, affirme Luciano Barin Cruz, professeur titulaire au Département de management de HEC Montréal. Toutes seules, elles seraient démunies. »

Autrement dit, il est important que les universités donnent de la formation sur ces questions et que les gouvernements créent des incitatifs pour encourager les entreprises à réduire leurs émissions de gaz à effet de serre, par exemple. L’appui d’organisations privées et publiques est également primordial.

« Les PME demeurent la masse critique d’intervenants dans le milieu du travail, et c’est là qu’on a accès le plus rapidement au leadership, souligne Maxime Desjardins, fondateur de l’agence Atelier.ad qui accompagne les entreprises dans la définition d’un modèle d’affaires durable. Après avoir déterminé leur raison d’être et revu la culture organisationnelle, on les aide à gérer un modèle d’affaires qui intègre les dimensions sociale et environnementale. »

Maxime Desjardins et son équipe ont d’ailleurs développé des outils pour faciliter le processus. Ils ont travaillé avec le spécialiste de l’innovation durable Alexandre Joyce, qui a créé un concept de modèle d’affaires à trois niveaux : environnemental, social et économique. « Cela permet de cartographier un modèle durable en explorant les différents scénarios possibles pour y arriver. C’est très intuitif », indique M. Desjardins.

Se poser les bonnes questions

 

Pour aller vers un développement plus durable, les entreprises peuvent modifier des aspects concrets de leurs activités. « Cela peut passer par l’énergie consommée, par les produits achetés pour l’emballage ou leurs propres produits ou par la façon dont elles vont gérer les déchets de leur chaîne de production », illustre Luciano Barin Cruz.

Pour le professeur, qui dirige le Pôle gestion de l’impact social IDEOS, les compagnies gagnent aussi à adopter les principes d’équité, de diversité et d’inclusion (EDI) en se demandant comment elles peuvent mieux intégrer les groupes historiquement marginalisés, par exemple. « Au Québec, les immigrants représentent une grande proportion de la population, dit-il. Comment mieux les attirer, les embaucher en faisant fi des biais, assurer leur progression dans la structure ? »

Ces questions requièrent de communiquer abondamment avec les personnes salariées, pour créer l’adhésion. Celles-ci doivent comprendre précisément la manière dont leur travail sera affecté et les raisons pour lesquelles les changements organisationnels sont importants à long terme.

Idéalement, trois grandes motivations sous-tendent l’action, selon M. Barin Cruz. « Il y a l’argument stratégique, mais il faut évaluer aussi le risque — c’est-à-dire les coûts engendrés si on ne fait rien —, et enfin, il y a la motivation morale : c’est la bonne chose à faire dans un contexte mondial de transition socioécologique », explique-t-il.

Une profonde transformation

 

Pour Maxime Desjardins, une structure destinée à l’interne est nécessaire afin de mettre en oeuvre un modèle d’affaires durable, avec une personne s’occupant de la responsabilité sociétale ou la création de postes spécifiques.

« On ne peut pas changer le monde si on n’a pas un plan concret pour matérialiser notre vision », conclut-il. En effet, à la différence des entreprises qui pratiquent l’écoblanchiment, ou greenwashing, la transformation doit être motivée, profonde et réfléchie.


Ce contenu spécial a été produit par l’équipe des publications spéciales du Devoir, relevant du marketing. La rédaction du Devoir n’y a pas pris part. 

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