Faire rayonner la culture d’entreprise d’ici

Mélanie Rudel-Tessier Collaboration spéciale
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Ce texte fait partie d'un cahier spécial.

Dans un contexte de rareté de main-d’oeuvre, la culture d’entreprise, qui influe directement sur le recrutement et la mobilisation des employés, est plus que jamais un levier de réussite puissant. Zoom sur les entreprises qui se sont distinguées jeudi à l’occasion de la première édition du concours Écho, qui récompense les meilleures stratégies en culture d’entreprise au Québec.​

Stratégie derecrutement interne

Programme de recommandation, BRP

BRP est passée d’un revenu de 3,525 milliards de dollars en 2015 à 5,244 milliards en 2019. Une croissance rapide qui a demandé au fabricant de véhicules récréatifs de revoir sa stratégie de recrutement interne pour s’assurer d’attirer rapidement des candidats de qualité. Son idée ? S’appuyer davantage sur son programme de recommandation de candidats (Employee Referral Program – ERP) en faisant passer de 25 % à 40 % le nombre de nouveaux employés provenant de ce programme en trois ans. C’était aussi l’occasion pour l’entreprise de mettre en avant auprès de ses employés actuels l’une de ses valeurs fondamentales : la confiance.

Mais comment accroître la notoriété du programme ? Et comment inciter plus d’employés à faire connaître les offres dans leur cercle ? Une campagne au ton humoristique a été développée, présentant les profils recherchés et leurs caractéristiques clés (personas) sous la forme d’avis de recherche amusants. Pintes de lait, machines à café, affiches, écrans de télévision, courriels, infolettres… Afin de maximiser les points de contact avec ses employés d’usine et de bureau de partout dans le monde, BRP a misé sur des outils de communication numériques et imprimés diversifiés, traduits en français, en anglais, en allemand et en espagnol.

En faisant de ses employés de réels ambassadeurs, BRP a réussi à augmenter de 584 % son nombre de recommandations de candidats dès la première année, avec 146 recommandations en 2019 par rapport à 25 en 2018.

Stratégie derecrutement externe

Faire bouger Montréal, STM

Le contexte sociopolitique actuel, favorable au développement du transport collectif, a donné naissance à de nombreux chantiers à la Société de transport de Montréal (STM). Toutefois, ses besoins en main-d’œuvre n’ont jamais été aussi grands. En 2018, pour pouvoir terminer les projets entamés, répondre à l’accroissement de ses services et compenser les départs à la retraite, l’organisation était à la recherche de centaines d’employés. Mais la concurrence était féroce. Touchée comme plusieurs par la pénurie, elle a dû en plus se battre contre une image encore perçue par plusieurs comme ennuyeuse et bureaucratique, et la diversité méconnue de ses emplois. « La STM, c’est près de 500 types d’emplois pour faire bouger Montréal », expliquait-elle.

La campagne déployée misait sur une approche photographique humaine, rompant avec les illustrations habituelles de l’entreprise. En plus d’utiliser des médias comme l’affichage et la vidéo, la STM a mis sur pied une offensive numérique permettant une plus grande personnalisation. « Nous avons développé un ciblage média de haute précision et des messages adaptés pour rejoindre des professions spécifiques, comme l’ingénierie et les TI. » Exposées à des messages de 6 puis de 15 secondes, les cibles étaient ensuite dirigées vers un microsite comprenant des contenus plus riches, où ils pouvaient envoyer leur CV.

La STM a reçu plus de 15 000 candidatures, soit trois fois plus que ses objectifs initiaux, et le tout à un rythme de dépôt 142 % plus élevé. Un sondage post-campagne de la firme Léger la plaçait également au premier rang des employeurs de choix dans la région de Montréal, devant Hydro-Québec et la Ville de Montréal (elle était auparavant au troisième rang). Dans ce même sondage, 78 % des répondants ont également dit connaître maintenant mieux les différentes perspectives d’emploi à la STM.

 

Campagne demarque employeur

L’humain derrièrele financier, Desjardins

En complément à une culture d’entreprise forte, deux leviers sont nécessaires pour attirer et fidéliser les talents : une proposition de valeur employé (PVE) claire et définie, ainsi qu’une marque employeur qui se distingue dans le marché. C’est ce qu’a réussi Desjardins en plaçant ses employés au cœur de sa démarche. Pourquoi travaillent-ils chez Desjardins ? Que retirent-ils de leur travail ? Ce sont les réponses à ces questions qui lui ont permis de dégager sa PVE pour ensuite développer sa nouvelle marque employeur.

Trois axes sont ressortis de l’analyse : les employés de Desjardins sont fiers de travailler pour une marque humaine et authentique, ils aiment évoluer dans un environnement qui leur permet de s’épanouir dans toutes les sphères de leur vie et ils aiment pouvoir mettre leurs talents au service d’un groupe coopératif et contribuer à la santé financière des membres.

Plus personne ne devrait en douter : une culture d’entreprise adaptée au monde d’aujourd’hui amène succès et performance. Ces dernières années, chez Boralex, ça a été un enjeu crucial pour soutenir notre croissance et subvenir à nos besoins. Pour réussir à recruter, il a fallu nous adapter aux nouvelles générations de travailleurs. Le déséquilibre entre l’offre et la demande force les entreprises à se pencher sur leur culture et à revoir leurs façons de faire. La nouvelle main-d’oeuvre a une panoplie d’options qui s’offrent à elle. Pourquoi, dans ce contexte, ne préférerait-elle pas le milieu de travail qui lui propose quelque chose de différent ?

C’est ainsi que Desjardins est partie de la voix de ses employés pour mettre en avant des valeurs comme la proximité, l’écoute et la réalisation de soi. Un coup double qui permet à l’entreprise de renforcer l’engagement de ses équipes tout en séduisant de nouveaux talents.

Présentée d’abord à l’interne — par le président lui-même, un employé qui a grandi chez Desjardins —, la campagne Nuance met en vedette quelque 75 employés dans une offensive qui joue des différences à travers des slogans comme « Chez Desjardins, on ne comble pas un poste, on engage une personne » ou encore « On ne t’offre pas un travail. On t’offre de te réaliser au travail ».

« L’appropriation par les employés s’est faite naturellement par des communications ciblées en amont, explique Desjardins. Puis, lors du lancement externe, nous avons mis à leur disposition des photomatons numériques pour qu’ils puissent faire part de leur fierté sur leurs réseaux. » Des centaines d’employés ont répondu à l’appel et l’initiative a entraîné 36 000 vues dès la première journée.

Implication sociale d’entreprise

Fonds Adviso, Adviso

La majorité des OSBL sont très peu développées sur le plan numérique. Leur efficacité pour amasser des fonds s’en voit grandement diminuée. Pour Adviso, spécialisée en planification et en optimisation numérique, c’était l’occasion de mettre à profit son expertise tout en mobilisant ses employés. L’entreprise ne voulait pas simplement donner de l’argent à une cause ou réaliser des mandats pro bono le week-end, elle souhaitait mettre sur pied un programme qui permette à ses employés de devenir des « intrapreneurs sociaux ».
 

Adviso a créé en 2014 le Fonds Implication, piloté par un comité divisé en trois groupes : « expertise numérique », « développement durable et empreinte écologique » et « terrain ». Tous les employés sont invités à y soumettre des idées. C’est notamment ainsi que sont nées l’initiative « 28 jours sans alcool » pour la Maison Jean Lapointe (plus de 500 000 $ l’an dernier pour la prévention de l’alcoolisme chez les jeunes) et la collaboration d’Adviso à 24 heures Tremblant. Grâce aux optimisations numériques réalisées par l’équipe,ce dernier événement a amassé 1 million de dollars de plus en seulement trois ans.

Au total, l’agence soutient annuellement une vingtaine de causes, avec l’équivalent de 150 000 $ en honoraires gratuits. « Nous avons développé une culture où l’implication sociale est un réel travail d’équipe qui permet de briser les silos et de souder l’équipe », explique l’entreprise.

Programme de développement des compétences

Apprentissage informel, Ubisoft Montréal

L’industrie du jeu vidéo fait appel à des expertises de pointe qui allient à la fois compétences techniques et créatives. Puisque la majorité des apprentissages se font de manière informelle, Ubisoft souhaitait maximiser les occasions de partage et d’apprentissage hors des salles de classe, à travers des initiatives qui permettraient aux employés de se développer tout au long de leur carrière.
 

Ubisoft a ainsi développé une stratégie de développement des compétences qui mise essentiellement sur la force et l’étendue de son expertise interne. Le programme Warm up — une sorte de club école — permet aux nouvelles recrues d’acquérir de l’expérience sans avoir à gérer la pression d’un livrable important sur un projet d’envergure. Encadrés par des développeurs expérimentés, les participants sont appelés à accomplir des mandats précis, spécifiques à leur métier, sur une période de six à huit semaines.

Pour les employés intermédiaires, l’Ubisoft Developers Conferencerassemble pendant quatre jours des centaines de programmeurs. Échanges et ateliers : c’est l’équivalent d’une conférence internationale pour l’interne. L’an dernier, l’événement a rassemblé plus de 1000 participants à Montréal et près de 5000 spectateurs par diffusion Web en direct.

Quant aux experts, ils ont été mis au défi de développer le contenu d’un cours universitaire faisant officiellement partie d’une maîtrise en intelligence artificielle donnée à Polytechnique Montréal. Une quinzaine des meilleurs experts en IA d’Ubisoft Montréal ont travaillé en équipe afin de définir le contenu de ce cours et de le transmettre eux-mêmes aux étudiants. Les experts ont pu profiter de cette expérience pour développer leurs habiletés en vulgarisation, en communication et en pédagogie, des zones encore inexplorées par la plupart d’entre eux.

Jury Écho 2019

Président : Patrick Lemaire, président et chef de la direction de Boralex

Jurés : Amélie Journet, cheffe, ressources humaines et transformation organisationnelle, Lavery Avocats ; Florian Pradon, responsable de l’expérience candidat Gsoft ; Myriam Bouffard, directrice, acquisition des talents, Loto-Québec ; Gabriel Tremblay, directeur de comptes, marketing RH, Sept24

Les autres Grands Prix Écho 2019

Stratégie de rétention et de mobilisation

Les Leads Devs , Mirego

Consciente que le bonheur de son équipe de développeurs Web passe aujourd’hui par le développement de ses compétences, l’entreprise spécialisée dans la création de produits numériques Mirego a entièrement revu ses méthodes d’évaluation.

Programme de reconnaissance

Panaches, Cirque du Soleil

En marge de son programme de reconnaissance officiel, qui célèbre les anniversaires importants par la remise de cadeaux, le Cirque a lancé le programme Panaches, qui fait rayonner ses employés au quotidien, à Montréal, à Las Vegas et partout en tournée.

Activité interne d’entreprise

Voyage à Copenhague, Lebleu Communication humaine

Portée par le désir de s’inspirer de ce qui se fait de mieux dans le monde, l’agence de Rouyn-Noranda a eu l’idée d’organiser un voyage de teambuilding à Copenhague, au Danemark.

Espace de travail

Campus Jefo, Jefo Nutrition

La famille Fontaine, fondatrice et gestionnaire de l’entreprise agroalimentaire, a investi 15 millions de dollars dans un nouveau siège social. Plus qu’un lieu de travail, elle souhaitait en faire un milieu de vie qui favorise la santé et le bien-être de ses employés.

Stratégie de communication interne

Le futur est ici, Radio-Canada

Comment faire adhérer 3000 employés à un déménagement ? Le diffuseur public en a profité pour moderniser son approche et revoir ses outils de communication internes afin qu’ils soient à l’image de sa nouvelle Maison : innovants et numériques.

Pour en savoir plus sur les initiatives gagnantes : concours.infopresse.com