L’intelligence collective au service de la santé publique

Jean-François Venne Collaboration spéciale
L’idée est de mailler les perceptions et les idées de tous, dans le respect  de la diversité de chacun.
Getty Images / iStockphoto L’idée est de mailler les perceptions et les idées de tous, dans le respect de la diversité de chacun.

Ce texte fait partie d'un cahier spécial.

L’année 2018 a été marquée par le renouvellement des conseils d’administration des centres intégrés universitaires de santé et de services sociaux (CIUSSS) et des centres intégrés de santé et de services sociaux (CISSS), créés dans la foulée de la réforme du réseau de la santé de 2015.

L’École nationale d’administration publique (ENAP) a contribué aux recommandations et aux nominations des membres des conseils. Mais son apport a dépassé cela. L’ENAP a en effet offert aux administrateurs un atelier en intelligence collective, par l’entreprise de sa Direction des services aux organisations (DSO).

Ramenée à sa plus simple expression, l’intelligence collective constitue un exercice de réflexion commune, qui exige de porter une attention particulière au profil de chacun des administrateurs réunis dans un conseil. « C’est très pertinent dans le cas de ces centres de santé, puisque la composition des conseils est baséesur neuf grands profils de compétence différents, comme la gouvernance éthique, la gestion de risque, la finance ou les ressources immobilières, en plus d’autres membres provenant des professions du secteur de la santé », explique Annie Mercier, conseillère aux organisations de la DSO.

Des décisions complexes

Le bon côté de cette approche, c’est que le conseil est formé de gens capables de tenir compte de toutes les différentes dimensions propres à la gouvernance d’une organisation de santé publique. Pour en tirer parti, il faut toutefois apprendre à travailler ensemble et à adopter des processus de réflexion et de prises de décision efficaces.

La formation offerte par l’ENAP visait justement à apprendre à coconstruire une compréhension, une réflexion et des solutions innovantes en maillant les perceptions et les idées de tous, dans le respect de la diversité de chacun. Cela correspond directement à la vision que l’ENAP a développée de l’intelligence collective.

« Les conseils d’administration affrontent des prises de décision complexes, qui ont des répercussions importantes sur la population et avec un niveau de contraintes toujours assez élevé, rappelle Annie Mercier. L’intelligence collective a justement démontré son efficacité dans les situations complexes. »

Les conseils d’administration des CIUSSS et des CISSS sont composés de 15 à 20 personnes. L’un des premiers défis qu’ils doivent relever est de développer un langage commun et une lecture partagée des différents aspects de leurs tâches d’administrateurs. Lors des formations, les administrateurs assistaient d’abord à une présentation théorique sur les principes de base de l’intelligence collective et leur application.

Par la suite, un certain nombre d’administrateurs étaient placés dans une mise en situation et devaient discuter pour prendre une décision, pendant que les autres observaient. Par la suite, les observateurs pouvaient revenir sur ce qu’ils avaient vu et les participants recevaient aussi les commentaires des deux formateurs.

Apprendre à se connaître

Les mises en situation pouvaient de prime abord sembler assez simples, l’idée étant de bien comprendre les mécanismes qui devraient être utilisés pour développer un processus de réflexion collective efficace.

Brigitte Busque, présidente du conseil d’administration du CISSS de Chaudière-Appalaches, en donne un exemple. Un petit groupe d’administrateurs devait choisir à quel restaurant il irait manger. Plusieurs options étaient offertes, de différentes cuisines (italienne, asiatique, française, etc.) avec des prix variés et des distances plus ou moins longues pour s’y rendre.

« Chacun avait ses préférences, en fonction de ses goûts ou de ses préoccupations, comme le coût ou le temps, se remémore Brigitte Busque. On voyait aussi surgir les traits de caractère de chacun. Certains étaient plus centrés sur la défense de leur point de vue, d’autres se montraient plus flexibles. C’était intéressant de voir comment on pouvait prendre une bonne décision en groupe, et cela nous a permis de mieux nous connaître. »

Mme Busque soutient que la formation l’aide dans son rôle de présidente du conseil. Elle lui permet d’avoir une meilleure idée de quand et comment intervenir dans une discussion, afin de favoriser l’obtention d’un consensus. Un atout important pour un conseil qui gère un budget d’un milliard de dollars et 12 000 employés répartis entre quatre centres fusionnés en 2015, sur un territoire très large allant de Montmagny à Thetford Mines. « Il y a plusieurs profils différents dans notre conseil et l’approche d’intelligence collective est un outil de plus pour assurer une prise de décision efficace, dans l’intérêt des usagers. »

Lors de la dernière évaluation indépendante de son conseil, le CISSS a reçu la note de 98,7 %. L’approche de l’intelligence collective en serait en partie responsable, selon Brigitte Busque.