Recruter dans un contexte de pénurie

Pascaline David Collaboration spéciale
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Ce texte fait partie d'un cahier spécial.

L’administration publique fait face à un important mouvement de départs à la retraite. Les ressources humaines doivent donc répondre aux défis que représente l’embauche d’une relève formée et diversifiée, qu’il faut intégrer harmonieusement.

« D’ici 2022, 28 % des cadres supérieurs du gouvernement du Québec pourraient quitter la fonction publique pour prendre leur retraite », lance Natalie Rinfret, professeure à l’ENAP et titulaire de la Chaire La Capitale en Leadership dans le secteur public. Le défi de la relève est « d’autant plus crucial que ces cadres jouent un rôle de conseillers stratégiques de première importance auprès des décideurs gouvernementaux », apprend-on dans la stratégie RH 2018-2023 du gouvernement du Québec.

Le manque de main-d’œuvre s’explique également par la forte concurrence entre les employeurs et les administrations publiques pour recruter le personnel et un certain désintérêt des jeunes. « Maintenant que nous avons construit notre État providence et amené à maturité la plupart des grandes politiques publiques attendues, les services publics peuvent apparaître beaucoup moins attrayants que des secteurs comme l’entrepreneuriat ou le monde des télécommunications et de l’informatique », estime Louis Borgeat, ancien professeur associé de l’ENAP et haut fonctionnaire retraité.

Le manque d’intérêt des jeunes proviendrait aussi d’un phénomène de méconnaissance de l’appareil public. « Ce que fait un gouvernement — une vingtaine de ministères et plus d’une centaine d’organismes — est à ce point éclaté et diversifié qu’il n’est pas facile d’en faire une présentation attrayante », soutient M. Borgeat.

Nouvelles compétences et rétention

Dans un tel contexte, l’ENAP s’attelle à soutenir les nouveaux gestionnaires par des programmes adaptés en formation continue. Par exemple, le programme Comprendre le fonctionnement de l’État cible les jeunes professionnels qui manifestent un fort potentiel de progression et qui évoluent dans un ministère ou un organisme gouvernemental.

Ces formations s’arriment aux nouvelles compétences recherchées sur le marché. Une étude effectuée en 2017 auprès des proposants des jeunes leaders, soit les sous-ministres et dirigeants d’organismes, indique que 13 compétences les conduisent à sélectionner les cadres à haut potentiel. « Tout d’abord, la capacité à communiquer et à écouter, ainsi que l’esprit d’équipe et la collaboration sont jugés essentiels chez les cadres à haut potentiel ciblés, puisque 100 % des répondants ont mentionné ces deux compétences comme étant des impératifs », fait savoir Natalie Rinfret.

Le travail collaboratif fait d’ailleurs partie des nouvelles valeurs qu’on voit se déployer dans la plupart des qualifications stratégiques au sein des ministères et des organismes publics, selon Manon Dufour, avocate et directrice adjointe de l’ENAP. « On demande aux gens de contribuer à la solution, ce qui les fait rester dans les organisations, car ils se sentent concernés, stimulés et comprennent mieux la réalité de leurs collègues pour partager des connaissances et innover », explique-t-elle.

Recruter autrement

Devant la pénurie, il serait nécessaire de sortir des mécanismes habituels de recrutement, qui consistent à faire un appel de candidatures et à attendre que celles-ci se manifestent dans des concours organisés. « Il faut utiliser les modes de communication que les jeunes privilégient, d’abord les réseaux sociaux qui peuvent certainement être utiles dans ce contexte, mais également les sorties dans les établissements d’enseignement concernés, auprès des clientèles cibles », affirme M. Borgeat. Il fait notamment référence aux salons de l’emploi, où des porte-parole gouvernementaux pourraient expliquer directement aux étudiants les possibilités de carrière dans des secteurs précis de l’appareil gouvernemental.

Il serait aussi judicieux de promouvoir les atouts du travail dans une administration publique, comme les avantages sociaux tels que les congés maladie, congés fériés et parentaux, mais également les mesures de conciliation travail-famille et les régimes de retraite, selon lui.

Comme les ministères et les organismes sont permanents, ils attribuent aussi à leurs employés une certaine sécurité et une stabilité d’emploi. « Cette notion de permanence, bien que moins populaire auprès des jeunes générations, constitue malgré tout un avantage indéniable sur le plan de la sécurité financière et psychologique », affirme M. Borgeat.

Diversité des profils

Mieux recruter, oui, mais encore faut-il s’adapter à la diversité croissante du personnel. Cela peut se faire en développant une « marque employeur inclusive », notamment par les affichages de poste, d’après Maude Boulet, professeure adjointe à l’ENAP. « Une organisation peut afficher le fait qu’elle valorise les candidatures des femmes, des immigrants, des autochtones, des personnes des minorités ethniques ou celles présentant un handicap », indique-t-elle.

Selon Mme Boulet, les organismes devraient également tenter de développer un processus de sélection exempt de tout parti pris discriminatoire et essayer d’éviter que les préjugés inconscients influent sur les choix des recruteurs. « Des exemples seraient de tenir pour acquis qu’une femme a moins d’ambition qu’un homme ou qu’une femme avec des enfants est moins productive », dit-elle.

Lorsqu’une organisation dispose d’une main-d’œuvre diversifiée, il est ensuite nécessaire de développer un climat de travail inclusif, en veillant à la sécurité psychologique, à l’implication et à la valorisation des employés, selon les travaux de Lynn M. Shore, chercheuse au département de gestion de l’université du Colorado. Les leaders, quant à eux, devraient afficher leur ouverture, leur disponibilité et leur accessibilité envers tous leurs employés.

Maude Boulet travaille d’ailleurs sur un projet de recherche qui propose de ne pas considérer la main-d’œuvre québécoise comme un tout homogène. « Je veux faire avancer les connaissances sur les distinctions qui peuvent exister entre les hommes et les femmes, les travailleurs jeunes et âgés, les immigrants et les Canadiens de naissance et les travailleurs de différentes origines ethniques concernant les déterminants de leur bien-être et de leur performance au travail », fait-elle valoir. Ces résultats pourront être utiles aux organisations qui souhaitent bénéficier d’un bassin d’employés plus diversifié.

Leadership transformationnel

La Chaire La Capitale en Leadership dans le secteur public de l’ENAP a mis en place le Cercle des jeunes leaders de l’administration publique.
Ce programme de 18 mois s’appuie sur la gestion des talents et le mentorat afin de développer le leadership transformationnel de cadres à haut potentiel.

Le leadership transformationnel implique la collaboration du leader avec son équipe pour recenser les changements nécessaires et créer
une vision collective. « Le fait que les employés perçoivent le changement conduit par le leader de façon juste a une incidence directe positive sur leur engagement, leur motivation et leur satisfaction au travail, ce qui augmente leur performance et diminue leur détresse psychologique », souligne Mme Rinfret.

Depuis 2009, 164 jeunes leaders ont suivi le programme et 62 sont en voie de le faire ; 77 % d’entre eux ont obtenu des promotions, 6 sont maintenant sous-ministres adjoints et 2 font partie de la relève du Secrétariat aux emplois supérieurs.