De quoi sont faits nos leaders?

Catherine Martellini Collaboration spéciale

Ce texte fait partie d'un cahier spécial.

C’est le titre du livre que propose Gérald Fillion, qui s’est inspiré des entrevues réalisées avec de grands entrepreneurs et des décideurs du Québec dans le cadre de l’émission Vocation : leader, qu’il anime à ICI RDI, pour partager leurs histoires humaines. Loin de se positionner comme un expert en leadership, il y adopte le point de vue de l’observateur en faisant ressortir les éléments les plus inspirants de ses entretiens.

« Il n’existe pas deux recettes semblables pour construire un leader », lance d’emblée le journaliste spécialisé en économie dans l’avant-propos de son livre, publié par Édito. Il s’est ainsi bien gardé de tomber dans la rédaction « d’un guide en 10 étapes pour devenir le parfait leader » ou la science du leadership, qu’il laisse aux mains d’experts et de professeurs dans ce domaine.

Il rassemble ainsi les propos les plus évocateurs tirés de ses discussions avec 22 leaders, qu’ils soient entrepreneurs, gestionnaires ou experts, autour de thématiques comme la peur, l’argent, le doute, la chance, la responsabilité et les échecs, pour ne nommer que ceux-ci.

Si chaque leader est unique, ils ont tout de même certains points ou caractéristiques en commun.

« J’ai remarqué que certains avaient le défi d’être plus humains, dit-il. Comme ces personnes sont assez convaincues et convaincantes et peuvent avoir de forts caractères, elles doivent réussir à être plus empathiques pour garder les gens autour d’elles. »

Il donne en exemple Louis Morissette, artiste et p.-d.g. de la maison de production KOTV, qui a eu l’honnêteté d’admettre n’être pas trop porté sur le renforcement positif. « Il travaille beaucoup sur “la tape dans le dos”, qu’il dit ne pas avoir beaucoup reçue, et tente de maîtriser ses émotions pour mieux gérer les situations difficiles qui se présentent. »

Tous les leaders reconnaissaient aussi avoir connu des échecs, sans les voir toutefois comme des murs infranchissables, mais plutôt comme des moyens d’aller plus loin.

Cette authenticité est d’ailleurs de son avis ce qui fait la marque d’un leader. « Pour faire adhérer les employés ou l’équipe à un projet, il faut que ceux-ci y croient, qu’ils sentent qu’on leur dit la vérité, qu’on leur explique la direction à prendre », mentionne-t-il.

Sophie Brochu, qui était jusqu’à tout récemment p.-d.g. d’Énergir, symbolise bien ce qu’il entend par authenticité. « Lorsqu’elle s’adresse à ses employés, elle transmet quelque chose de très fort, de très vrai, ajoute-t-il. Ce n’est vraiment pas tous les dirigeants qui arrivent à communiquer cela et c’est ce que les bons leaders réussissent à faire. »

La conscience (ou l’inconscience) d’être leader

A-t-on conscience de son propre leadership ? « Ils en ont conscience pour la plupart, mais ne le diront pas par humilité », mentionne Gérald Fillion.

Certains s’en rendent compte au fil du temps, comme lui confiait Yoshua Bengio, un des grands experts mondiaux en intelligence artificielle, qui est aussi professeur titulaire à l’Université de Montréal. « C’est en voyant les effets que ses paroles avaient sur ses étudiants qu’il s’est rendu compte qu’il incarnait pour eux un leader et qu’il devait faire attention à la façon dont il s’exprimait, ajoute-t-il. Par sa position de modèle, les gens le suivaient. »

Photo: Valérian Mazataud Le Devoir Yoshua Bengio, l’un des grands experts mondiaux en intelligence artificielle

Ce rapport avec le pouvoir est difficile à admettre pour bon nombre d’entre eux. Sophie Brochu a ainsi souligné qu’un dirigeant n’avait pas de pouvoir, mais de l’influence, tandis que la directrice générale du Musée des beaux-arts de Montréal, Nathalie Bondil, estime qu’un « bon pouvoir [c’]est un pouvoir partagé ».

« J’ai aussi posé beaucoup de questions sur l’argent et j’ai senti un malaise généralisé chez les leaders, comme s’ils hésitaient à dire qu’ils faisaient ce travail pour l’argent, raconte Gérald Fillion. Ils considèrent plutôt l’argent comme étant un moyen, un outil. Or, pour penser de cette façon, en général, c’est parce qu’on en a. »

Des sacrifices surl’autel du leadership

Pour atteindre les objectifs qu’ils se sont fixés, les leaders ont tous dû renoncer à certaines choses au cours de leur parcours.

Louise Roy, administratrice de société, a dû, quant à elle, faire le sacrifice des enfants, a-t-elle mentionné à Gérald Fillion dans un témoignage touchant. « Ce n’était pas une décision de ne pas avoir d’enfants, mais il est devenu évident, compte tenu des postes importants qu’elle a occupés dans sa carrière, notamment p.-d.g. de la STCUM à la fin de sa trentaine, qu’elle faisait une forme de sacrifice, raconte-t-il. Elle recommande aujourd’hui aux plus jeunes de fonder une famille ou de voyager si elles le désirent, confiant que le temps passe vite. »

Photo: Valérian Mazataud Le Devoir Sophie Brochu, qui était jusqu’à tout récemment à la tête d’Énergir.

Plusieurs des leaders, dont lep.-d.g. d’Air Canada, Calin Rovinescu, ont aussi souligné que l’engagement professionnel prend tellement de place qu’il faut réunir sa vie professionnelle et personnelle de sorte qu’elle ne fasse qu’un pour arriver à avoir une vie à l’extérieur du travail.

« On sous-estime tout ce que ça demande d’être leader, mentionne le journaliste. J’étais étonné de voir toute la force de caractère de ces personnes pour accepter les travers qui viennent avec, y compris de ne pas être disponible les samedis et dimanches soir. »

Malgré ces sacrifices, les leaders sont catégoriques sur deux choses : ils n’ont pas de regrets et n’ont jamais songé à abandonner. « Bien sûr, cela ne signifie pas pour eux de rentrer dans le mur quand ils le voient venir, mais plutôt de prendre un virage ou d’arrêter de faire quelque chose pour passer à un autre appel, précise-t-il. Ce sont des personnes qui sont habituées à se faire dire non, à négocier et à prendre des risques. »

De quoi sont faits nos leaders

Gérald Fillion, Éditions Édito, Montréal, 2019