La misère des «meilleures pratiques» en gestion

«On mesure, on compare, on cible, même si cela se fait au détriment de la spécificité qualitative des missions», explique l'auteur.
Photomontage: Olivier Zuida Le Devoir «On mesure, on compare, on cible, même si cela se fait au détriment de la spécificité qualitative des missions», explique l'auteur.

Qu’est-ce que cela signifiait, en matière de pression sur leur personnel, lorsqu’au tournant de notre siècle, des p.-d.g. de très grandes entreprises tels que David Kearns de Xerox entonnaient l’antienne : « Notre mission est l’amélioration continue de la qualité » ?

La Cour supérieure du Québec, le Pôle de santé publique du Tribunal de grande instance de Paris et le Tribunal de grande instance de Lyon ont fourni quelques éléments de réponse ces derniers temps.

Le tribunal québécois allait dans le sens d’un arbitre de grief, en avril 2017, en estimant à son tour qu’un employeur a causé un préjudice moral à ses salariés en procédant à une réorganisation du travail inspirée de la méthode Lean (aussi connue sous le nom de méthode Toyota). L’arbitre avait condamné l’employeur à verser une compensation symbolique de 500 $ à chacun des 32 employés lésés.

Dans le même esprit, cet été, un tribunal parisien renvoyait pour sa part devant le tribunal correctionnel pour « harcèlement moral » de l’ensemble de ses employés des dirigeants de l’entreprise France Télécom, dont l’ancien p.-d.g. Didier Lombard, relativement à une série de suicides survenus dans l’entreprise dans les années 1990.

À Lyon en 2012, un jugement reprochait à la Caisse d’épargne Rhône-Alpes Sud d’avoir fait reposer l’organisation du travail sur le benchmark, c’est-à-dire la mise en concurrence permanente des salariés entre eux, ce qui compromettait « gravement » leur santé. La décision et les sanctions étaient confirmées deux ans plus tard par la Cour d’appel de Lyon.

Ces sentences mettent en cause un certain vocabulaire d’entreprise. Les termes « benchmarking », « performance », « indicateurs de qualité et de productivité », « amélioration des processus », « meilleures pratiques » résonnent comme une condamnation de la pensée gestionnaire elle-même. Comme l’écrit Alain Deneault dans Le Monde diplomatique de ce mois de novembre : « Les salariés sont invités à atteindre des cibles irréalistes, à développer des méthodes de vente dégradantes, à se donner des formations d’appoint, à rivaliser les uns contre les autres pour se caser dans de nouveaux organigrammes, à s’adapter à de nouvelles compétences au risque sinon d’être laissés sur le carreau. » La pression est énorme, indue. Les décisions de justice en attestent, faisant état de « détresse », « stress intense », « angoisse », « démission », « pleurs », « isolement », « concurrence », à quoi s’ajoutent des témoignages circonstanciés faisant état d’atteintes à l’éthique professionnelle, de détérioration de la qualité des prestations, d’absence de marge de manoeuvre. En somme, la quête de la performance fait naître de nouvelles pratiques bureaucratiques toujours plus lourdes et insatiablement chronophages.

Une course sans fin

Or, que font les experts du management devant de tels constats ? Ils récidivent et militent pour étendre encore davantage cette épuisante course sans fin vers la qualité révélée par les « meilleures pratiques ». Pour s’en convaincre, il suffit de lire « Pour que l’argent suive le patient. Rapport du Groupe d’experts pour un financement axé sur les patients » déposé au ministre de la Santé en février 2014. On y présente l’identification et l’adhésion aux meilleures pratiques comme étant la garantie de l’amélioration des soins aux patients. Cette pensée managériale carbure aux chiffres, faisant passer la complexité dans le hachoir d’une quantification tentaculaire : heures d’attente, nombre de patients diagnostiqués par unité de temps, nombre de prestations de soins à domicile par jour, car « [o]n ne peut améliorer que les choses que l’on peut mesurer ». On mesure, on compare, on cible, même si cela se fait au détriment de la spécificité qualitative des missions, comme on peut le lire dans une sentence arbitrale citée plus haut : « Une représentante de Proaction lui a vanté le système (PSP) qui avait aidé une entreprise oeuvrant dans la volaille et le porc. Il a “disjoncté”. On est ici dans le domaine de personnes âgées qui ont besoin d’aide et d’accompagnement ». Le gestionnaire expliquera la réaction de l’employé par le paradigme universel de la « résistance au changement » !

Mis devant une telle pensée, assujettis à de telles pratiques, mobilisés autour d’objectifs aveugles et contrôlés de tous côtés par les indicateurs de rendement, les employés tombent comme des mouches sous une pluie de pesticides. À quand le procès politique de tous ces experts du management moderne ?

11 commentaires
  • Marguerite Paradis - Abonnée 8 novembre 2018 05 h 08

    EXPERTS DU MANAGEMENT ET CIE

    Il n'y a pas que ces experts à interpeller, il y a tous nos représentantEs à tous les niveaux de la chaine alimentaire : associationS, ordreS professionnelS, syndicatS, comitéS, etc.

  • François Beaulé - Abonné 8 novembre 2018 05 h 55

    Objectifs et finalité

    La productivité est l'objectif associé à la croissance sans fin inhérente au capitalisme. Une croissance sans fin dans le sens de sans limite mais aussi de sans autre finalité que la croissance elle-même, génératrice de bénéfices pour les investisseurs.

    Le système capitaliste évacue la quête de sens spirituel et collectif et rabaisse l'individu à la production et à la consommation de biens et de services. Les individus en souffrent psychologiquement, les sociétés se désarticulent, la nature est détruite. La dimension économique écrase les dimensions politique, sociale et spirituelle. Le règne du capitalisme a pour conséquence une aliénation collective.

  • Raynald Richer - Abonné 8 novembre 2018 05 h 57

    Sophisme de gestionnaire

    “La résistance aux changements!”

    Un argument utilisé à toutes les sauces pour justifier à peu près n’importe quoi.

    Parfois, on aimerait entendre des arguments qui ont un peu plus de profondeur, ça ferait changement…

  • Nadia Alexan - Abonnée 8 novembre 2018 07 h 15

    Un vrai leader n'exploite pas ses travailleurs.

    Merci, monsieur Henrichon, pour votre plaidoyer lucide. Effectivement, les pratiques modernes du management néolibéral ont été dénoncées par le professeur célèbre du management de l'Université Mc Gill, Henry Mintzberg, récipient de l'Ordre du Canada, qui n'arrête pas de dénoncer ces pratiques néfastes de gestion pour la santé des travailleurs. Selon lui, ce ne sont pas les chiffres et les statistiques qui comptent. Tous les gestionnaires doivent être des leaders, communiquer avec, inspirer et coacher leur équipe avec humilité et compassion. Les travailleurs devraient pouvoir compter sur le soutien et les conseils de leur responsable.
    Il faudrait s'inspirer de la gestion européenne dont les travailleurs et les patrons s'assoient ensemble sur le même conseil de gestion.

  • Jean-François Trottier - Abonné 8 novembre 2018 07 h 55

    L'éclatement

    Merci, M. Henrichon.

    J'en profite pour en rajouter.

    L'esprit des "best practice" a mené plusieurs compagnies à cloisonner leurs différents départements (logistique, gestion des stocks, ventes...) en utilisant des méthodes différentes pour chacun. Le résultat a été souvent une perte de cohésion entre humains, ce qui cause un préjudice à long terme à la compagnie, qui devient à moyen terme une tour de Babel : plus personne ne parle la même langue!

    Les cadres moyens, qui servaient autrefois de lien entre départements, ont depuis longtemps disparu. En bonne partie ce sont les informaticiens, seuls généralistes dans une compagnie parce qu'ils touchent à tout, qui les ont remplacés.
    Or les informaticiens sont de plus en plus compartimentés selon LE logiciel dont ils sont responsables, puisque dans chaque secteur on a décidé de prendre LE logiciel reconnu dans le monde, quitte à multiplier les interfaces entre systèmes.

    Je ne veux pas plaider pour les informaticiens mais seulement pour les humains. Si les patrons souhaient créer un climat de vie dans leur compagnie, et aussi y comprendre quelque chose eux-mêmes, il faut éviter de créer des silos séparés qui ne se parlent que par le haut, et encore seulement en termes de finalités.

    Sinon, l'unicité de la compagnie ne paraît plus que dans le bilan de fin d'année. Quelle gestion peut en sortir ?