Quelques pistes pour une gouvernance reflétant les missions essentielles de l’Université

Afin de contribuer à résoudre la crise de la gouvernance des universités: il importe de limiter la tendance bureaucratique et les dérives qui l’accompagnent. Une piste à explorer est de limiter la portée des mandats de gestion. Il faut limiter l’accroissement du secteur bureaucratique au détriment des missions d’enseignement et de recherche.

Autrefois, les fonctions administratives et de direction constituaient un service temporaire assurés à tour de rôle par les professeurs. Désormais la recherche des postes de direction est une voie de promotion et d’augmentation du revenu. Le professeur détaché de son département à la direction ne retourne que rarement à un poste professoral. Il devient logique pour lui de s’orienter vers ceux dont dépendra dorénavant le déroulement de sa carrière, c’est-à-dire vers les administrateurs issus du secteur privé ou vers d’autres ex-professeurs occupant des postes de direction. Il s’est ainsi développé un groupe de cadres ayant délaissé les fonctions d’enseignement et de recherche et dont les intérêts professionnels sont principalement dirigés vers la recherche d’une progression au sein d’une oligarchie de gestionnaires.

Pour résoudre ce problème systémique, il faut limiter la durée de la délégation d’un professeur à tout poste de direction. L’intervalle obligatoire entre deux postes de direction serait, lui aussi, par exemple, de quatre ans. Il serait alors impossible d’exercer des fonctions de direction sans revenir à la recherche et à l’enseignement.

Une limite de durée des mandats administratifs empêcherait la disqualification intellectuelle du professeur délégué à la direction et le rendrait plus attentif aux attentes et aux valeurs associées aux missions d’enseignement et de recherche.

Le professeur qui choisit d’occuper un poste de direction pendant quatre ans ne devrait pas être motivé par un bénéfice pécuniaire. On peut lui octroyer des budgets de représentation etc., mais son salaire de professeur devrait en demeurer inchangé. Actuellement, abandonner la recherche et l’enseignement peut se révéler payant. En devenant directeur du département, on reçoit une prime de quelques milliers de dollars, et si on « réussit vraiment» et que l’on devient un jour haut gestionnaire, le salaire sera multiplié. Un tel système de rémunération envoie le mauvais message: plutôt que de publier, de diriger des thèses et de plancher devant des salles pleines d’étudiants, il vaut mieux grimper l’échelle administrative, cultiver des contacts utiles, etc.

Le jeu auquel s’adonnent les administrateurs qui imitent l’entreprise privée avec des fonds publics engendre une dynamique peu compatible avec la nature même d’une université. En octroyant des salaires généreux aux gestionnaires, ils arguent que leur rémunération doit être « compétitive ». Mais compétitive avec qui au juste? Aurons-nous peur qu’une autre université, voire le secteur privé, nous ôte notre recteur? Les professeurs actifs et reconnus sont certes mobiles et il faut les retenir avec, entre autres choses, des salaires compétitifs mais on attend toujours un début de démonstration que les ex-professeurs qui composent la « haute direction » auraient une valeur de marché si considérable que cela justifierait les rémunérations excessives qui ont cours. Certaines décisions de directions universitaires, par exemple, l’îlot Voyageur à l’UQAM, le pavillon Mont-Royal à l’Université de Montréal ou les excès budgétaires du Centre hospitalier de McGill ne laissent pas croire qu’ils aient acquis une compétence en affaires dépassant celle de tout autre professeur.

L’université n’est pas une entreprise dans laquelle le patron dirige des subalternes et doit rendre compte aux actionnaires évaluant ses choix et les résultats obtenus. Les universités sont des lieux qui doivent assurer les conditions propices au développement et à la transmission des savoirs. Cette mission se reflète dans le fait que les recteurs, les doyens et les directeurs de département sont habituellement recrutés parmi les rangs professoraux, plutôt que parmi les autres membres de la communauté universitaire qui apportent des contributions essentielles au fonctionnement de l’université.

Définis comme temporaires, les postes de direction attireraient les professeurs soucieux de contribuer au fonctionnement de l’institution sans pour autant sacrifier leur carrière académique. Voilà un premier jalon vers une gouvernance respectueuse de ce qu’est l’Université.

Yakov Rabkin, professeur Département d’histoire
Pierre Trudel, professeur, Faculté de droit
Université de Montréal



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