Le Mouvement Desjardins face à lui-même

«Desjardins est un héritage collectif et l’un des outils les plus puissants que le Québec s’est donnés», écrivent les auteurs.
Photo: Ryan Remiorz La Presse canadienne «Desjardins est un héritage collectif et l’un des outils les plus puissants que le Québec s’est donnés», écrivent les auteurs.

À l’approche du Congrès d’orientation du Mouvement Desjardins, qui aura lieu le 15 octobre mais dont le public et la plupart des membres ne savent rien, l’Institut de recherche en économie contemporaine (IREC) publiait le mois dernier un rapport pour faire le point sur son évolution. Son objectif est de donner aux membres — soit à la majorité de la population québécoise — les outils nécessaires à une réflexion renouvelée sur les orientations prises par le Mouvement ainsi que sur l’étiolement de sa culture démocratique et coopérative. Au moins quatre grandes transformations devraient faire l’objet de débats lors du prochain Congrès et au-delà.

D’abord, la disparition des fédérations régionales a mené à une uniformisation et à une centralisation des décisions. Elle a dilué l’originalité du Mouvement, jusqu’alors en phase avec les pratiques les plus courantes chez les coopératives financières, pour l’aligner plutôt sur l’organisation type à deux paliers des banques ou des credit unions (siège social et succursales locales). La création subséquente des « Tables de concertation » régionales n’a pas compensé ce glissement, puisqu’elles demeurent des instruments consultatifs, sans lien formel avec les instances décisionnelles et sans prise réelle ou systématique sur les choix de la Fédération.

Deuxièmement, le cumul des fonctions de président et de chef de la direction a ajouté au sentiment d’éloignement et imposé la perception d’un conseil d’administration (c.a.) déconnecté des processus délibératifs qui doivent exister entre les administrateurs de caisses et la Fédération. Desjardins est l’une des seules coopératives financières au monde à fusionner ces deux fonctions.

Par ailleurs, l’ajout de membres externes « cooptés » pour former le tiers du c.a. a confirmé ce virage vers les pratiques de gouvernance propres à l’univers corporatif, d’autant que peu d’entre eux sont recrutés dans le secteur coopératif. Ici encore, Desjardins se distingue de la majorité des grandes coopératives financières ; n’intègre pas d’administrateurs externes non élus.

Troisièmement, alors que l’Autorité des marchés financiers n’impose au Mouvement qu’un ratio de fonds propres minimal de 11,5 %, ce ratio est depuis longtemps surpassé largement. Desjardins devance, à ce titre, non seulement la plupart des grandes coopératives financières européennes, mais aussi les grandes banques nord-américaines.

Desjardins se targue ainsi d’être l’une des institutions financières les mieux gérées du monde, mais l’envers de la médaille est qu’elle est également l’une des coopératives dont le ratio des prêts sur l’actif a décru le plus depuis vingt ans. Le déclin relatif des prêts non hypothécaires (personnels et aux entreprises) chez Desjardins a d’ailleurs entraîné un recul de ses parts de marché au profit des banques, et donc une perte d’influence sur le développement économique du Québec.

Enfin, comment passer sous silence l’étiolement de ce soutien aux communautés et aux plus démunis dans un contexte de dévitalisation des territoires et d’explosion du prêt usuraire (notamment en ligne) à l’échelle du Québec ? Oui, le « Fonds du Grand Mouvement » a été créé pour réduire l’impact de la déterritorialisation des services, mais il demeure essentiellement inscrit dans le registre du mécénat. Oui, les « Fonds d’entraide Desjardins » soutiennent les Québécois les plus précaires, mais ils ne leur prêtent en moyenne qu’un peu plus de 300 000 dollars annuellement sur un actif de 400 milliards, soit plus de dix fois moins que le salaire du président et chef de la direction du Mouvement…

Propositions

 

Desjardins est un héritage collectif et l’un des outils les plus puissants que le Québec s’est donnés. Son avenir est trop important pour être traité en vase clos. Face à ses dérives structurelles, nous soumettons donc au débat les propositions suivantes :

1. Une séparation des fonctions de président du c.a. axée sur le maintien et la promotion de la mission telle qu’élaborée par les instances démocratiques, puis de chef de la direction, au service de cette mission et de son adéquation avec les principes de saine gestion coopérative.

2. Un recrutement de tous les administrateurs externes dans l’univers coopératif exclusivement, doublé d’une sanction officielle des instances démocratiques appropriées pour chacun d’entre eux.

3. L’adoption au vote d’une politique limitant la plus haute rémunération du Mouvement à 20 fois le salaire québécois moyen.

4. La transformation des tables de concertation régionales en véritables instances décisionnelles.

 

5. Une revitalisation des programmes de crédit aux entreprises (en particulier coopératives et d’économie sociale) et aux particuliers fondée sur un rééquilibrage entre la pondération des risques et l’impératif de soutien aux membres.

6. Enfin, le lancement d’une vaste opération de démarginalisation financière visant à libérer des griffes des usuriers des dizaines de milliers de Québécois par l’établissement de nouveaux programmes de microcrédit et ou la mobilisation d’une petite part des ristournes.

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