Libre opinion: Trouver rapidement une solution à l'impasse actuelle

Voilà déjà plus d'un mois que dure la grève de nos employés de magasin et de bureau à la Société des alcools du Québec (SAQ). Malgré des échanges soutenus et un blitz de négociations particulièrement intense quelques jours avant Noël, les parties ne sont pas parvenues à s'entendre. Je tiens à souligner que je suis extrêmement déçu de cette impasse car les premiers à en faire les frais sont nos employés et les contribuables du Québec.

Malgré mon arrivée récente à la SAQ, j'ai quand même eu le temps de faire une analyse attentive de nos activités. J'ai aussi rencontré de nombreux employés, que ce soit dans nos bureaux, en entrepôt ou dans les magasins. J'y ai relevé un grand nombre d'éléments positifs et, surtout, j'ai remarqué à quel point les employés sont animés d'une très grande fierté de travailler pour cette entreprise.

Par ailleurs, le conflit actuel a plutôt fait place au ressentiment, parfois au dépit chez les employés de nos succursales. Manifestement, il y a tout lieu de se demander pourquoi nous en sommes là et de réfléchir aux avenues qui s'offrent à nous afin de trouver une issue satisfaisante pour tous.

Ventes en hausse, rentabilité en baisse

Depuis 1998, la SAQ a connu une très forte croissance de ses ventes en investissant dans son réseau de distribution pour réaliser sa mission de «bien servir la population de toutes les régions du Québec en offrant une grande variété de boissons alcooliques de qualité». Tout cela s'est fait à un rythme très rapide. La rentabilité de la société n'a malheureusement pu suivre ce rythme, si bien que, comme on le notait il y a quelques jours dans La Presse, la SAQ est moins rentable que la Régie des alcools de l'Ontario (LCBO), à laquelle elle a été comparée au cours des derniers jours. Une telle situation, qui serait déjà inconfortable dans le secteur privé, le devient encore plus pour une société d'État.

Dans la mesure où l'État réinvestit les dividendes de la SAQ pour créer de la valeur, il est important de faire en sorte que tous les Québécois puissent bénéficier davantage de ces retombées. On sait que celles-ci comptent parmi les ressources budgétaires consacrées au financement des services essentiels comme ceux de la santé ou de l'éducation. Cette contribution aux dividendes n'est pas un rôle dévolu uniquement à la SAQ mais à toutes les autres sociétés d'État du Québec.

Poursuivre la croissance

Dans ce contexte, il était évident que nous devions redresser la situation. C'est pour cela que la SAQ a entrepris, il y a plus d'un an, de revoir sa stratégie tout en mettant au point un nouveau plan stratégique.

Le plan stratégique se fonde sur le fait que la SAQ dispose d'une richesse exceptionnelle, tant par le savoir-faire et la connaissance de ses employés que par ses infrastructures. Il reconnaît aussi la nécessité d'aller plus loin, soit à la hauteur des perspectives de croissance qui s'offrent à nous.

Contrairement à ce qui a été véhiculé ces jours derniers, le plan stratégique ne vise aucunement à l'élimination d'emplois dans notre réseau de succursales, bien au contraire. Il vise à faciliter la croissance. Ainsi, la SAQ n'a nullement l'intention d'augmenter ses revenus au détriment de ses employés qui oeuvrent dans son réseau de succursales. C'est ainsi que la SAQ prévoit 50 magasins qui viendront s'ajouter à son réseau de succursales d'ici cinq ans, dont une vingtaine dès 2005.

Plus d'emplois et un meilleur service

Rendre notre réseau plus efficace, c'est s'assurer d'offrir un service encore plus raffiné à nos clients. Nos sondages en succursale nous révèlent que les clients sont avides d'information sur les produits et ne sont pas uniquement influencés par les rabais. Leur intérêt va même plus loin puisque non seulement ils veulent mieux connaître les produits, ils souhaitent aussi pouvoir les harmoniser avec leurs repas. Ainsi, même si les clients sont généralement satisfaits du service qu'ils obtiennent en succursale, nos employés consacrent encore trop peu de temps à exercer leur rôle-conseil auprès d'eux.

Dans ce contexte, le plan stratégique cherche à faire en sorte que nos employés à temps partiel soient en mesure d'établir des rapports plus étroits avec leurs clients et leur équipe de travail. En les stabilisant en priorité dans une succursale plutôt que de les obliger à cumuler leurs heures de travail au sein d'un groupe de succursales, les employés seront en mesure d'établir des rapports plus étroits avec leurs clients et leur équipe de travail.

Cette démarche ne vise pas à remettre en question leur emploi, ni leur rémunération, pas plus que leurs avantages sociaux. Nous visons plutôt à ce que nos employés soient encore mieux formés et consacrent plus de temps à répondre aux attentes de nos clients.

Actuellement, nos directeurs de succursales situées dans les grands centres urbains consacrent près de la moitié de leur temps, chaque semaine, aux assignations d'employés à temps partiel en fonction des besoins de leur succursale. Cette situation les prive d'un temps précieux pour former leurs employés. Ils connaissent à peine les employés à temps partiel qui travaillent dans leur succursale, tout comme ceux-ci connaissent à peine leurs collègues de travail. Venant du secteur privé, je peux affirmer qu'aucun commerce de détail ne pourrait survivre très longtemps avec un tel système de gestion, qui est contre-productif.

C'est cette situation que nous voulons améliorer. Il est impératif de revoir nos modes de gestion dans les succursales. Plus particulièrement, nous voulons constituer, dans 88 succursales des grands centres urbains, de plus grandes équipes de travail en stabilisant leurs horaires. Il ne s'agit pas uniquement d'obtenir, ce faisant, des gains d'efficacité sur le plan opérationnel mais surtout de rehausser le sentiment d'appartenance à la succursale, de rapprocher les employés des clients, de favoriser le travail d'équipe et d'assurer une formation mieux adaptée aux besoins de chacun, en plus de faciliter les échanges et le transfert de connaissances.

Ce système n'est pas nouveau. Il existe déjà dans 34 succursales de notre réseau. Non seulement cela fonctionne bien, mais nous avons aussi constaté un avantage supplémentaire pour nos employés, notamment celui de faciliter la conciliation travail-famille.

Trouver rapidement une solution

Les négociations avec le syndicat représentant nos employés de magasin et de bureau achoppent principalement sur cette question. La plupart des points discutés à la table ont fait l'objet d'hypothèses de solution qui conviennent aux deux parties, et les salaires ne sont pas un enjeu, comme le syndicat l'a lui-même reconnu.

Nous devons absolument rétrécir les écarts qui nous séparent actuellement et parvenir à ce que nous visons: poursuivre la croissance avec nos employés, offrir aux clients les services de plus en plus poussés qu'ils recherchent et procurer à l'État les bénéfices qu'il attend de son investissement pour, en retour, contribuer au financement de ses différentes activités, particulièrement ses programmes en santé et en éducation.

Tout doit être mis en oeuvre pour qu'une solution satisfaisante pour tous soit trouvée et que nos 3800 employés puissent sortir rapidement de la situation difficile dans laquelle cette grève les a malheureusement confinés.

Nous sommes entièrement à la disposition des conciliateurs au dossier et reviendrons immédiatement à la table de négociations lorsque ceux-ci estimeront que les parties seront suffisamment prêtes à reprendre les discussions pour conclure rapidement une entente.