La pandémie nous révèle l’échec de l’organisation des soins de santé

Il ne faut pas sous-estimer la perte de confiance du personnel dans l’autorité des dirigeants, dont la gestion est enfermée dans l’idéologie du management copié sur celui de la gestion industrielle des organisations.
Photo: Jacques Nadeau Le Devoir Il ne faut pas sous-estimer la perte de confiance du personnel dans l’autorité des dirigeants, dont la gestion est enfermée dans l’idéologie du management copié sur celui de la gestion industrielle des organisations.

L’emballement collectif, ce délire aggravé par les médias sociaux, à vouloir estimer le chiffre de rescapés, de mourants et de morts de la COVID-19 après la fête de Noël, occulte presque toute autre information, sinon un peu sur Trump et quasi rien sur ce que nous révèle la pandémie : l’échec sur le terrain de l’organisation des soins de santé. C’est aussi le constat que faisaient plus de 200 médecins et professionnels du réseau de la santé dans un article publié dans La Presse, le 20 novembre dernier, sous le titre « Le système de santé québécois mis en échec ». L’article, passé rapidement sous le radar, comme on dit, montre du doigt les effets pervers de ce monstre bureaucratique mis en place depuis les réformes Couillard (2004) jusqu’à la réforme Barrette à compter de 2015.

[…] Le système de santé au Québec est devenu une machine bureaucratique dépositaire du calcul numérique, de données statistiques, de ratios, d’évaluation de la performance et de descriptions de tâches, que des cadres utilisent pour gérer à distance les établissements et le personnel sur le terrain. C’est un échec qui fournit son lot de contaminés et de morts de la COVID-19, de souffrance et de personnes isolées jusqu’à la fin.

Ce regroupement des divers établissements dans les nouvelles superstructures (les CISSS et les CIUSSS) est l’illustration de cette servitude dans laquelle les gestionnaires et administrateurs des établissements en santé sont tenus par une nouvelle technocratie. De fait, la réforme en santé a érigé deux univers : celui du nouveau contexte « ministériel » dans lequel se retrouvent inféodés les gestionnaires à la suite de la réforme et celui des établissements, lesquels, en plus de perdre leur identité, ont perdu dans les faits le pouvoir de diriger et de décider ce qui serait souhaitable pour le personnel et les patients.

Il ne faut donc pas sous-estimer la perte de confiance du personnel dans l’autorité des dirigeants. Car enfermée dans l’idéologie du management copié sur celui de la gestion industrielle des organisations, la gestion principalement du ministère de la Santé échoue depuis le début de la pandémie à appliquer les réponses qui s’imposent.

Par exemple, sur les 10 000 préposés formés pour répondre aux besoins, il n’en reste que 6700. Sans parler des problèmes reliés aux promesses salariales non tenues et à « l’accueil froid » du personnel en poste dans les établissements. De même, la pénurie d’infirmières, résultat de conditions de travail éreintantes (les ratios de patients jugés excessifs et les heures supplémentaires obligatoires décrétées par les gestionnaires du ministère mises en place depuis plusieurs années), fragilise les opérations dans l’ensemble des services hospitaliers. Sans parler des agences de recrutement de personnel qui pigent sans vergogne dans le personnel en place pour revendre celui-ci avec profit partout ailleurs dans le système de santé.

Ce que nous révèle la pandémie va bien au-delà de la critique médiatique quotidienne concernant les lacunes de communication du Dr Arruda ou celles du premier ministre Legault. On ne peut se soustraire au fait que la « réalité » (ou l’objet) de la gestion de crise se trouve sur le terrain des opérations et concerne l’efficacité des opérations, surtout pour les bénéficiaires.

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Maintenant

Il faut reconnaître que ce n’est pas le chef qui éteint le feu, mais le pompier, reconnaître que ce n’est pas l’expert qui soigne la population, mais les gens sur le terrain. Et c’est dans ce sens que nous devons porter notre attention sur l’exécutant. Le défaut des réformes successives fut de sous-estimer le statut de l’exécutant comme être pensant dans la prise de décision. L’exécutant, c’est notre chef de corps ou c’est ce pompier cadre, préposé ou infirmière, qui forcément va refaire un autre processus de décision en phase avec les opérations, à partir des décisions prises au sommet de la hiérarchie. Consciemment ou inconsciemment, ses décisions s’appuieront sur le jugement qu’il porte sur les événements, les moyens à sa disposition, les particularités du territoire physique et du territoire humain où il doit intervenir. C’est là que son action prend un sens en matière de réussite ou d’échec, de danger ou de sécurité, de pertinence ou non.

Alors, qu’est-ce qui devrait nous inquiéter le plus dans la gestion de la pandémie ? La réponse est venue du ministre de la Santé, Christian Dubé, lui-même : « La culture de la gestion basée sur la mobilité ». Il est le premier à reconnaître que ce n’est pas le cadre qui éteint le feu, mais le sapeur-pompier. En d’autres mots, il faut mettre fin à la mobilité du personnel en santé et, pour cela, sortir de sa dépendance au privé. « Encore aujourd’hui, malgré le recrutement massif de préposés, Québec est toujours dépendant des agences privées de placement », soulignait-il dans Le Journal de Québec (lundi 23 novembre 2020). Même chose concernant la pénurie d’infirmières, le traçage et la gestion des tests, alors qu’ils sont les vecteurs les plus importants dans le contrôle de la pandémie, notamment dans les établissements de santé.

Le défi des gestionnaires-dirigeants reste donc de décentraliser les pouvoirs en faveur des institutions et des établissements dans l’ensemble des organisations publiques, de redonner sa place à la santé communautaire et de redonner aux directions locales les responsabilités qui leur reviennent, et ce, maintenant ! L’orientation prise par le ministre de la Santé est la bonne. Il doit poursuivre dans ce sens malgré tous les soubresauts provoqués par les décisions qui s’imposent. Pour le gouvernement actuel, il importe de lui laisser le temps de créer un climat d’espérance. Non pas en attendant le vaccin, mais en amorçant dès maintenant la sortie de notre bureaucratie paralysante.

* Les auteurs sont des retraités habitant Québec et Montréal. Denys Larose et Jean-Noël Tremblay ont été directeurs généraux de collèges. Normand Chatigny fut maire de Cap-Rouge et Michel Héroux a œuvré en information et en communication, notamment à l’Université Laval.

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