Nous sommes les spectateurs, depuis une semaine déjà, d’une importante crise de gouvernance au sein du MBAM. Plusieurs confrères et autres experts en gouvernance ont fait part de leurs recommandations pour résoudre cette crise. Comme je le disais d’entrée de jeu, nous ne sommes actuellement que des spectateurs. Que s’est-il réellement passé ? Qui dit vrai dans cette histoire ? Qui est responsable ? Seul un audit de gouvernance nous permettrait de voir plus clair et par la suite de formuler des recommandations en conséquence.

Nous pouvons toutefois nous tourner vers ce que l’on sait, en regardant ce que prescrit la Loi sur le Musée des beaux-arts de Montréal en matière de gouvernance. Peu de gens le savent, mais le MBAM est régi par sa propre loi, qui vient, entre autres, dicter les mécanismes de gouvernance de l’organisme. À cet effet, la loi prescrit que le Musée soit administré par un conseil d’administration de 21 personnes, dont 9 sont nommées par le gouvernement. Un conseil d’une telle taille (21 personnes) est considéré, de nos jours, comme étant très gros et est plus difficile à gérer. La taille médiane des conseils d’administration au Québec est de 10 membres, selon les données de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques. L’Ordre des administrateurs agréés du Québec va également en ce sens, indiquant que le nombre d’administrateurs dans une organisation devrait être d’environ 10 personnes.

De plus, un étalonnage auprès de différentes organisations semblables au MBAM tend à montrer une tendance lourde en faveur de conseils de plus petite taille : le Musée national des beaux-arts du Québec compte de 11 à 15 administrateurs ; le Musée d’art contemporain de Montréal, de 11 à 15 administrateurs ; le Musée de la civilisation, de 11 à 15 administrateurs ; la Place des Arts de Montréal, 11 administrateurs.

La réduction de la taille des conseils d’administration est maintenant une tendance mondiale établie depuis plusieurs années déjà. On a observé, entre autres, que les membres des conseils de petite taille sont plus engagés dans les affaires de l’organisation, sont plus portés à aller en profondeur dans l’analyse stratégique, entretiennent des relations plus fréquentes et plus harmonieuses avec la direction, ont plus de possibilités de communiquer entre eux, exercent une surveillance plus étroite des activités de la direction et sont plus décisifs, plus unis et plus impliqués.

De façon générale, les conseils de petite taille sont plus dynamiques, ils ont un fonctionnement plus efficace et ils favorisent un meilleur engagement des administrateurs dans leur rôle de fiduciaire.

 

Autre constat important au regard de la loi, celle-ci oblige le conseil d’administration du MBAM à mettre en place un comité exécutif de 10 membres. De surcroît, le comité exécutif, selon la loi, est chargé de l’administration des affaires courantes du Musée.

Comme le disait Jean-Paul Gagné dans son dernier blogue : « Les affaires courantes d’une organisation doivent être plutôt la responsabilité de la direction générale. La confusion créée par cette expression des “affaires courantes” peut amener des membres du comité exécutif et le président du conseil à s’immiscer dans les affaires de la direction générale. »

La mise en place d’un comité exécutif est souvent considérée comme contre-productive au sein d’un système de gouvernance, le comité exécutif se substituant très fréquemment au conseil d’administration comme organe décisionnel de l’organisation.

Un comité exécutif est généralement nécessaire lorsque le conseil d’administration doit prendre des décisions régulièrement, sur une base plus fréquente que celle des séances du conseil d’administration. Selon cette approche, un nombre restreint d’administrateurs détient le pouvoir de décider en l’absence des autres. Dans le cas du MBAM, comme le comité exécutif est chargé de l’administration des affaires courantes du Musée, il semble jouer un rôle très important dans les activités du Musée, rôle qui devrait être réservé à la direction générale du Musée.

Depuis plusieurs années, l’utilité du comité exécutif est remise en question. Les autres membres du conseil d’administration ont l’impression de ne servir qu’à ratifier des décisions déjà prises au comité exécutif. Avec la réduction de la taille des conseils d’administration, le comité exécutif est tranquillement en train de disparaître pour être remplacé par d’autres comités plus pertinents — d’audit, de gouvernance et d’éthique ainsi que de ressources humaines. Ce faisant, un plus grand nombre d’administrateurs se sentent impliqués dans les activités du conseil d’administration. Le fait de ne pas avoir de comité exécutif permet à tous les administrateurs de se sentir également responsables et solidaires de l’ensemble des décisions prises par le conseil d’administration.

En conclusion, le MBAM doit assurément remettre en question ses pratiques de gouvernance et procéder, entre autres, à un audit de gouvernance. Le ministère de la Culture et des Communications doit aussi jouer un rôle important dans la crise actuelle et déposer un projet de loi modifiant la Loi sur le Musée des beaux-arts de Montréal afin d’aligner le MBAM sur les meilleures pratiques de gouvernance. Parmi les changements qui pourraient être apportés à la loi, on peut penser, entre autres, à ceux-ci : diminuer la taille du C.A. (un nombre de 8 à 11 membres) ; clarifier le rôle du conseil d’administration (pilotage stratégique et surveillance) ; éliminer l’obligation de mettre en place un comité exécutif et clarifier son rôle (le comité exécutif ne s’occuperait plus de l’administration des affaires courantes du Musée) ; clarifier le rôle du président du conseil (présider les réunions du conseil et s’assurer que celui-ci exerce ses responsabilités de manière efficace) ; obliger les administrateurs à se soumettre à une formation sur les rôles et responsabilités du conseil d’administration.