Nationaliser les CHSLD: bonnet blanc et blanc bonnet

«Plutôt que de chercher à imiter le secteur privé dans sa quête de productivité et de profitabilité, le secteur public devrait s’inspirer des pratiques en vigueur dans les milieux communautaires et de l’économie sociale et solidaire», disent les auteurs.
Photo: Jean-Francois Badias Associated Press «Plutôt que de chercher à imiter le secteur privé dans sa quête de productivité et de profitabilité, le secteur public devrait s’inspirer des pratiques en vigueur dans les milieux communautaires et de l’économie sociale et solidaire», disent les auteurs.

Au cours de sa conférence de presse quotidienne du 24 avril, le premier ministre Legault a évoqué l’idée de nationaliser les CHSLD pour endiguer la crise qui frappe ces établissements depuis le début de la pandémie de la COVID-19. Cette proposition de sortie de crise est en lien direct avec la situation particulièrement inquiétante rapportée dans les CHSLD privés marchands. Mais est-ce bien la solution pour résoudre l’ensemble des problèmes vécus par ces établissements ?

Lorsqu’on examine le bilan de la pandémie dans les milieux de vie pour personnes aînées et vulnérables, mis à jour par le gouvernement quotidiennement, on se rend compte que la problématique va bien au-delà des CHSLD privés marchands, mais qu’elle touche aussi les CHSLD publics et privés conventionnés. Or, la nationalisation ne changerait rien à la majorité des CHSLD puisqu’ils sont déjà publics. Certes, à court terme, cela permettrait de mieux encadrer la qualité des services dans les CHSLD privés marchands, tout en relevant les conditions de travail de leur personnel. Mais quels avantages en tireraient les autres ?

La solution aux problèmes vécus dans les CHSLD va au-delà de leur nationalisation. Elle exige une réflexion en profondeur sur l’ensemble des services offerts aux aînés — y compris les services à domicile et les divers types de logement et d’hébergement offerts (résidences privées pour aînés, ressources intermédiaires, ressources de type familial) — et sur les formes de gestion mises en place au cours des quarante dernières années.

Car rien ne sert de nationaliser et de rendre publics des établissements privés si c’est pour maintenir leur fonctionnement dans le cadre d’une gestion managériale empruntée au secteur privé qui déshumanise les services et les assimile à des dépenses improductives. L’obsession de l’atteinte du déficit zéro dans les finances publiques au cours des 25 dernières années a eu des effets pervers sur l’organisation du travail dans les établissements. Elle a notamment favorisé l’adoption de mesures peu compatibles avec l’éthique de la sollicitude et du « care » qui devrait pourtant orienter les services aux personnes vulnérables : cadence accélérée des tâches ; travail « à la chaîne » ; personnel débordé et mal payé ; personnes aînées laissées à elles-mêmes ; absence de participation des personnes et de leurs proches aux décisions qui les concernent ; déresponsabilisation des gestionnaires locaux, qui ont perdu une grande part de leur autonomie pour gérer leur établissement.

En somme, plutôt que de chercher à imiter le secteur privé dans sa quête de productivité et de profitabilité, le secteur public devrait s’inspirer des pratiques en vigueur dans les milieux communautaires et de l’économie sociale et solidaire, où la personne et la satisfaction de ses besoins valent plus que le capital et le rendement financier.

D’autant plus que la privatisation peut revêtir plusieurs visages. Il ne suffit pas de nationaliser un secteur d’activité pour le soustraire aux principes de la marchandisation. Malgré leur nationalisation, les CHSLD peuvent fort bien continuer à être gérés comme une « business » à partir d’une gestion entrepreneuriale qui a d’ailleurs été un trait marquant des transformations du système de santé et de services sociaux depuis les années 1980.

Dans certaines des recherches que nous avons menées au cours des dernières années dans le domaine de l’hébergement, du logement social et des services de soutien à domicile, nous avons souvent remarqué que le statut ne fait pas la vertu. Autrement dit, les balises institutionnelles associées aux formes de propriété (de type privé, public, sans but lucratif, coopératif) n’ont pas toujours les retombées prévues sur la culture interne de ces organisations, même si elles peuvent baliser leur développement et donner certaines indications quant à leurs orientations. Un changement de culture dans une organisation exige plus qu’un changement de statut.

Bref, dans le contexte actuel, la nationalisation des CHSLD privés pourrait être nécessaire, sans pour autant être suffisante. Elle devrait s’inscrire dans un plan de réforme plus large et exigeant sur le plan éthique. Qu’ils soient privés ou publics, les CHSLD ont besoin de plus de ressources, d’humanisme, de solidarité, d’un mode de gouvernance plus démocratique et d’une vision axée non seulement sur le volume de services à offrir aux personnes, mais sur la manière de les donner. À défaut de quoi, privé ou public, ce sera bonnet blanc et blanc bonnet.

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