Le problème structurel des orchestres symphoniques

Photo: Yan Doublet

Les temps sont difficiles pour l’Orchestre symphonique de Québec (OSQ) : selon un article au sujet de la conclusion d’une négociation collective, les musiciens retrouveront pour la saison 2019-2020 leur salaire annuel de 2014-2015 après quatre ans de salaire réduit. Aux dires de la partie syndicale, « les enjeux relatifs à la survie de l’OSQ feront l’objet d’un nouveau débat dès l’an prochain ». La situation qu’affronte l’OSQ ne lui est pas propre, mais s’applique à tous les orchestres symphoniques. Ils font face à un problème structurel, soit un problème permanent qui dure malgré des efforts pour y trouver une réponse ou pour lutter contre ses conséquences.

Quel est le problème ? Quelle est la manifestation de ce problème de longue durée ? C’est le coût relatif croissant du produit des orchestres, le concert.

La figure l’illustre très bien : elle montre l’évolution de la dépense médiane de performance par concert de 32 grands orchestres symphoniques américains par rapport à celle des coûts du secteur de la production de biens. Entre 1987 et 2005, la dépense par concert a plus que triplé tandis que le coût des biens finals à la sortie de l’usine n’a augmenté que de 48 %. La différence des évolutions est énorme.


Source du problème ?

Le problème des orchestres symphoniques se retrouve dans plusieurs secteurs. Les secteurs qui ont une croissance de leur productivité plus lente que la moyenne de l’économie montrent des coûts relatifs croissants. Leurs produits sont de plus en plus chers par rapport aux produits du secteur à croissance de productivité plus élevée.

Ce phénomène des coûts croissants se retrouve dans les branches de services fort utilisateurs de main-d’oeuvre et dont la technologie ne permet pas un recours plus étendu au capital. C’est la « maladie » des coûts croissants des services humains et non standardisés.

Application aux orchestres symphoniques

Il n’y a pas beaucoup d’avenues pour accroître la productivité des orchestres symphoniques. La productivité est le rapport entre la production de concerts et les moyens nécessaires pour les réaliser. Certaines mesures ou certains changements peuvent être envisagés, mais ne peuvent pas être intensifiés sur une longue période. En voici quelques exemples : réduire le nombre de musiciens permanents en recourant en certaines circonstances à des pigistes, augmenter la clientèle pour permettre un taux d’occupation plus élevé et une duplication d’un même concert, diminuer le personnel administratif. Chose certaine, on ne peut assurément pas réduire continuellement le nombre de musiciens.

Si la productivité des orchestres symphoniques n’augmente pas ou s’accroît moins rapidement que dans le reste de l’économie, il en résulte des coûts relatifs croissants pour les concerts. La rémunération du personnel, musiciens et autres, suit généralement l’évolution des rémunérations dans le reste de l’économie et ne permet pas de compenser l’impact de l’absence de la croissance de productivité du secteur. On ne peut recourir indéfiniment au gel des salaires.

Compensation par les revenus

Les coûts relatifs croissants des concerts nécessitent un financement aussi croissant simplement pour maintenir le même niveau d’activités. Ce n’est pas une mince tâche.

Malheureusement, le Rapport annuel de l’OSQ n’inclut pas les états financiers. Une approximation de la répartition des sources des revenus est fournie par les données consolidées des dix orchestres canadiens ayant un budget supérieur à 5 millions de dollars. L’OSQ fait partie de ce groupe.

Pour la saison 2013-2014, la répartition des revenus était la suivante : 39,7 % pour les revenus perçus par les orchestres, 27,6 % en dons et commandites et, enfin, 32,7 % pour les subventions gouvernementales. Un regard rapide sur les agrégats régionaux montre que la part des subventions est plus élevée au Québec ; pour l’Orchestre symphonique de Montréal, elle fut de 40 % sur le total des deux saisons, 2012-2013 et 2013-2014.

Comme pour les autres produits, il y a une relation négative entre le prix et la quantité demandée. Selon les estimations de Flanagan (p. 48 et 194), une augmentation de 10 % du prix moyen d’entrée serait associée à une baisse de 5 % des spectateurs pour les concerts habituels de la saison et à une baisse de 2,5 à 3 % pour les concerts pop. Une augmentation du prix accroît ainsi les revenus au détriment de la fréquentation.

Une importante contrainte pour la fréquentation des orchestres est la rareté du temps libre des gens en présence d’une multitude d’activités possibles. Même en l’absence d’une contrainte budgétaire serrée, la pression de la limite du temps se fait énormément sentir.

Les coûts relatifs croissants, qu’affrontent inéluctablement tous les orchestres symphoniques professionnels, rendent pertinentes les questions suivantes : la région de Québec conserve-t-elle un marché suffisant pour avoir un orchestre de grande qualité ? Doit-on plutôt prévoir une détérioration progressive avec une forme de déprofessionnalisation ?

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