Déménagement de l'Hôtel-Dieu à Québec - Inutile «fusionomanie» dans les hôpitaux

Grâce à la simplicité d’antan où les lois de la nature hospitalière n’étaient pas dictées par une administration démesurée, les hôpitaux se débrouillaient fort bien et chacun d’eux avait développé des missions spécifiques pour répondre aux besoins de la population à desservir. Sur la photo, médecins et infirmières s’occupent des petits patients de l’hôpital Sainte-Justine à Montréal bien avant les grandes fusions (date inconnue).
Photo: Source Historia Grâce à la simplicité d’antan où les lois de la nature hospitalière n’étaient pas dictées par une administration démesurée, les hôpitaux se débrouillaient fort bien et chacun d’eux avait développé des missions spécifiques pour répondre aux besoins de la population à desservir. Sur la photo, médecins et infirmières s’occupent des petits patients de l’hôpital Sainte-Justine à Montréal bien avant les grandes fusions (date inconnue).

L'année 1995 marque le début d’une ère nouvelle dans l’univers hospitalier à Québec, une ère dominée par les réformes administratives à grand déploiement. Naissaient alors le Centre hospitalier universitaire de Québec (CHUQ) par la fusion de trois hôpitaux et le Centre hospitalier affilié (CHA) par la fusion de deux autres. En 2008, les centres de recherche de chacun des établissements du CHUQ emboîtaient le pas pour former une autre entité appelée Centre de recherche du CHUQ (CRCHUQ), en juillet 2012, le CHUQ et le CHA s’unissaient pour devenir le CHU de Québec, et dans la même foulée, le CRCHUQ et le CRCHA devenaient le CRCHU. Ouf !


Mais au-delà de toute cette complexité, une question pourtant simple demeure : les malades en ont-ils retiré un quelconque bénéfice ? Devant l’absence d’études pour le démontrer, devant les dommages occasionnés par la « fusionomanie » dans d’autres secteurs et devant un certain nombre de constats accablants, répondre par l’affirmative tiendrait de l’aveuglement.

 

Inutiles réformes


Parmi les constats évoqués, mentionnons l’inutilité apparente des réformes instaurées. Malgré les fusions, les hôpitaux de Québec ont continué à opérer de manière indépendante, à collaborer entre eux aux moments jugés opportuns pour répondre aux besoins des malades et à bénéficier d’investissements pour les infrastructures. En ce sens, les fusions n’ont mené à rien. Plusieurs édifices et plateaux techniques de soins souffrent aujourd’hui d’une vétusté avancée ; elles ont peut-être mené à pire, au détriment des malades.


L’explosion du nombre de paliers administratifs de toute sorte et d’employés requis pour en permettre la survie figure aussi au chapitre des constats accablants liés à l’ère fusionnelle. Depuis 1995, le nombre de lits de soins actifs sur le territoire de la Capitale-Nationale est passé de 3200 à 2400, alors que le nombre de directeurs, cadres, adjoints, secrétaires, etc. affairés à les gérer est passé d’environ 3000 à 10 000. L’effet pervers de cette prolifération hiérarchique ne tient pas aux employés eux-mêmes, mais à des facteurs budgétaires et organisationnels.


Machine à gestion


D’abord, des sommes d’argent colossales ont servi et servent encore à graisser les rouages d’une machine à gestion énorme plutôt qu’à soigner les malades. Ensuite, chacun des milieux de santé à Québec a perdu cette voix qui lui permettait autrefois de collaborer avec son administration locale pour régler les problèmes quotidiens promptement. Aujourd’hui, les milieux fusionnés sont gérés par une administration éparpillée, complexe et peu au fait des besoins individuels. Résultats : les médecins ne savent plus à quelle porte frapper pour signaler les difficultés, leurs demandes incomprises sont perçues comme des doléances, et ils doivent monter des dossiers pour se faire entendre.


Ironiquement, la directrice du CHU de Québec publiait un éditorial en avril 2013 dans Le Chuchoteur, nouveau journal de l’hôpital fusionné, où elle proposait « d’aplatir le plus possible la structure de sorte que les intervenants sur le terrain ne soient jamais à plus de quatre paliers hiérarchiques de la direction ». Décidément, pourvoyeurs de soins et gestionnaires ne vivent pas sur la même planète. Pour les uns, un palier suffirait amplement, pour les autres, une limite de quatre paliers correspond à une avancée majeure !


À l’occasion, les remaniements ont permis un rapprochement réel de professionnels. Planifiés davantage dans l’esprit des restrictions budgétaires obtuses que dans celui des arrimages thématiques avisés, ils ont toutefois engendré des systèmes anarchiques de production en série. Les pathologistes ainsi regroupés à L’Hôtel-Dieu de Québec en savent quelque chose. Plusieurs d’entre eux sont confrontés aujourd’hui à des tâches très lourdes, parfois même administratives, si bien qu’ils n’arrivent plus à produire leurs rapports dans les délais prescrits et à évaluer les cas pour lesquels ils détiennent une expertise de haut niveau.


La création d’un méga-hôpital à l’Enfant-Jésus pourrait mettre fin à vingt ans de croissance administrative tous azimuts, quoique pour plusieurs, il y aura toujours matière à fusion. D’après certains, elle offrirait aussi l’avantage de concentrer les spécialités dans un même lieu. À ce stade-ci, toutefois, le bien-fondé d’un tel projet demeure parfaitement incertain : aucune étude n’a été ou ne sera menée pour mesurer son impact réel sur la qualité des soins, les administrateurs impliqués sont ceux qui ont vu dans les fusions une solution d’avenir, ce projet semble surtout motivé par le désir intrinsèque de fonder le plus gros hôpital du Québec, et il va à l’opposé de la tendance observée dans plusieurs villes où les infrastructures de construction récente dénombrent souvent moins de 450 lits, et non 800 ou plus comme celles érigées il y a 50 ans.

 

Dépassés


Si la tendance hors Québec est de revenir à des projets hospitaliers plus modestes, pensons aux instituts du Sloan Kettering à New York et du CHU de Nîmes, entre autres, c’est que les mégacentres plurispécialisés ne répondent plus aux besoins des malades d’aujourd’hui. Dans de tels milieux, l’organisation des soins est très chaotique et les temps d’attente indus, surtout à l’urgence. Les intervenants ne connaissent ni leurs collègues ni leurs malades, chaque cas se traite en pièces détachées par des lots de spécialistes dont les aptitudes de généralistes se sont étiolées sous l’effet de l’omni-sectorisation ambiante, les soins primaires prennent toute la place au détriment des soins tertiaires, et les chances de développement sont limitées puisque trop de secteurs spécialisés coexistent sur un espace déjà immense.


Grâce à la simplicité d’antan où les lois de la nature hospitalière n’étaient pas dictées par une administration démesurée, les hôpitaux de la Capitale-Nationale se débrouillaient fort bien et chacun d’eux avait développé des missions spécifiques pour répondre aux besoins de la population à desservir. En rétrospective, la simplicité s’impose peut-être d’elle-même : le modèle de fonctionnement de plusieurs centres hospitaliers à Québec a résisté aux tentatives de réorganisation et ressemble à celui que d’autres villes développent aujourd’hui en misant sur des équipes de soin ambulatoires pour pallier le manque de spécialistes dans certains milieux. Quoi qu’en pensent les gestionnaires, les désirs de fusion et de grandeur ne devraient jamais avoir préséance sur les soins aux malades.

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