Recentrage

La Banque Laurentienne avait tout simplement oublié l’importance de ses clients et de ses employés.

En octobre 2020, la Banque Laurentienne annonçait la nomination de Rania
Llewellyn au poste de présidente et cheffe de la direction. Elle se joignait à l’institution québécoise après une carrière de 26 ans à la Banque Scotia. On retenait de sa feuille de route qu’elle « témoigne de son dynamisme, ainsi que de ses capacités de fine stratège, axées sur l’expérience client et les résultats tangibles ».

Elle remplaçait Stéphane Therrien, qui avait accepté d’assurer l’intérim durant les quatre mois ayant suivi le départ de François Desjardins. M. Therrien a quitté l’institution en décembre de la même année.

L’annonce du départ à la retraite de François Desjardins, à l’âge de 49 ans, en pleine crise sanitaire, avait surpris la communauté financière. Président depuis 2015, il avait engagé l’institution dans un vaste programme de transformation prévoyant notamment la fin de services au comptoir au profit des services-conseils, ce qui n’a pas été sans générer des tensions entre la direction et le personnel, tensions amplifiées par une négociation acrimonieuse avec les employés syndiqués. Une affaire de prêts hypothécaires problématiques a également grugé beaucoup de temps, d’argent et d’énergie.

Invité par La Presse à commenter le départ de François Desjardins, Michel Magnan, professeur à l’Université Concordia et spécialiste de la gouvernance, retenait qu’« il a été ambitieux et audacieux en voulant transformer une organisation qui existe depuis 175 ans pour la faire basculer vers le numérique. Avait-il le choix ? La Laurentienne est petite devant des géants. Tu dois faire quelque chose de différent, sinon tu ne survivras pas. Il fallait se démarquer ».

Mais aux relations tendues avec les employés sous sa gouverne et à une expérience client qui, de l’avis même de Mme Llewellyn, demeure « complexe » à la Laurentienne se sont ajoutés les retards d’un plan de transformation qui devait être terminé en 2020 et qui renfermait de nombreux ratés technologiques. Dans le texte de La Presse canadienne (ci-contre), la nouvelle p.-d.g. parle d’une stratégie sans exécution. « Je veux dire adopter un modèle de succursales sans argent comptant sans avoir les infrastructures technologiques pour supporter ce genre de changement. »

Elle cite cette absence d’application mobile, un vide qui commence à se combler, un élément pourtant crucial dans un plan de transformation numérique et qui n’était pas sans engendrer un déclin des dépôts bancaires. La banque a également dû s’attarder à mieux outiller ses activités hypothécaires, évoquant « une expérience compliquée pour le client, des processus lourds », des vérifications prenant des jours au lieu de secondes, et des délais d’approbation passant de quelques semaines à quelques jours. En pleine frénésie immobilière, le portefeuille de prêts hypothécaires de l’institution faisait du surplace, voire se repliait.

Les services bancaires aux particuliers

La cheffe précise dans son plan vouloir repositionner les services bancaires aux particuliers « comme une banque numérique d’abord qui redéfinit l’expérience client et qui propose une approche plus humaine ».

Il faut aussi mettre au bilan de l’ère François Desjardins cette décision, qui n’avait pas été vue depuis presque trois décennies dans le secteur financier, de sabrer le dividende trimestriel de quelque 40 %, de 0,67 à 0,40 $. Le conseil d’administration vient d’annoncer une augmentation de 10 %, à 0,44 $.

Des analystes ont souligné que Mme Llewellyn pourrait également compter sur une décertification du syndicat, au sein de la banque, susceptible de faciliter la transformation. Quelques-uns croient aussi que la probabilité de voir la Laurentienne changer de mains s’en trouve accrue.

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