L’âme de Desjardins

Claude Béland dénonce : « Desjardins a perdu son âme. » Il a présidé le Mouvement Desjardins de 1987 à 2000 et piloté la Grande Réingénierie. Son influence est respectée.​
 

Dans une entrevue au Journal de Montréal publiée le 2 mai, Claude Béland s’est désolé de voir l’administration actuelle du Mouvement Desjardins penser en banquiers, d’avoir non pas les membres mais le rendement et les objectifs financiers pour cible. En septembre, dans La Presse, il déclarait que « la démocratie n’est pas en bonne santé dans le réseau des caisses ». Ces dénonciations ont pour toile de fond la fermeture de points de service chez Desjardins et la grogne que l’opération suscite en région.

Mercredi, l’institution coopérative publiait ses résultats trimestriels reflétant toute la portée de son expansion dans l’Ouest canadien, bonifiant la contribution d’un marché québécois hautement concurrentiel, avec ses marges bénéficiaires sous pression. Ces résultats ramenaient à l’avant-scène la réussite du pari hors Québec de Desjardins. Ils nous rappelaient aussi que l’institution a eu à traverser les turbulences des PCAA et la crise financière de 2008 sans renier son identité.

S’il faut se souvenir de la vague de démutualisation ayant frappé les gros assureurs au Canada à la fin des années 1990, Desjardins a toujours campé sa structure coopérative dans la modernité. Malgré sa spécificité, l’institution a répondu présent aux nouvelles normes de capitalisation internationale et à sa désignation d’institution systémique par l’Autorité des marchés financiers. Selon les classements mondiaux retenus, Desjardins figure parmi les 20 institutions financières les plus sûres ou se démarquant par leur fiabilité, devançant certaines banques canadiennes et les grandes banques américaines.

Incitation à la vigilance

Mais que Desjardins soit régulièrement interpellé et ramené à ses fondements est une incitation saine à la vigilance. Et plus que d’autres présidents, Claude Béland a eu à exercer un leadership rassembleur lorsqu’il a lancé la Grande Réingénierie et à convaincre qu’il pouvait amorcer le chantier de la fédération unique sans dénaturer l’institution. C’était en 1999.

Il venait alors de piloter le dossier de la restructuration du réseau des caisses, amorcée deux ans plus tôt et ayant transformé le réseau de 1275 caisses en 800 « caisses fortes », qualifiait-il. Il s’est attaqué ensuite à la structure même du Mouvement, composée de 11 fédérations coiffées d’une confédération, accusé qu’il était de vouloir dupliquer la relation bancaire siège social-succursales. On retenait alors que « le modèle de la fédération unique serait le plus indiqué pour l’atteinte des objectifs recherchés, autant en matière de réduction des coûts que d’amélioration de l’efficacité organisationnelle ».

Arrivée de banques virtuelles, d’institutions financières de niche, de joueurs à produit unique écrémant le marché, et essor rapide du numérique, « la structure [de Desjardins] est très coûteuse », dénonçait-il. Son mantra : la productivité de l’institution, qui ne tenait plus la comparaison avec celle des banques. Il chiffrait que la moitié de l’écart défavorable découlait de la nature coopérative du Mouvement et du maintien du réseau de distribution des caisses. « La brique et le mortier ne sont plus des éléments déterminants dans la capacité de la caisse à satisfaire les besoins de ses membres. Les nouveaux modes de distribution sont à la fois plus pratiques pour les membres et moins coûteux pour les caisses », pouvait-on lire dans le cahier de travail remis pour le congrès décisif de mars 1999.

Le président du Mouvement Desjardins insistait aussi sur le principe de délégation des pouvoirs devant conduire au respect, par toutes les instances, des décisions prises. « Elles doivent être considérées comme des “décisions Mouvement”. » Il déplorait que trop de caisses fassent fi de la démocratie en décidant de n’appliquer que ce qui leur convient. Au nom de l’intégration, de l’uniformité et de la discipline, il était recommandé que les caisses soient décisionnelles dans les matières qui sont de leur ressort mais qu’elles acceptent d’exécuter les « décisions Mouvement » lorsqu’elles découlent des pouvoirs délégués aux instances supérieures.

Claude Béland a réussi la difficile transformation, étudiée pendant 25 ans. Il est aussi parvenu à rappeler aux sociétaires qu’ils avaient des droits mais aussi des responsabilités face à leur Mouvement. Il réitère aujourd’hui que les membres ont eux aussi un examen de conscience à faire.

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