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Créativité, innovation. Deux mots sans cesse rabâchés par les temps qui courent. Pourquoi? Parce qu'il faut régénérer l'économie plus vite qu'elle ne se détériore.

De façon presque naïve, on pourrait dire que nécessité fait loi. Si les temps changent, il faut alors accepter que nos modèles se transforment. La société de l'économie d'aujourd'hui et de la nouvelle technologie les porte à muter voire à se mouler à de nouvelles exigences: celles des nouveaux consommateurs, à leurs comportements nouveaux, à leurs nouvelles demandes et, par le fait même, à des marchés nouveaux, à des besoins nouveaux.

Faut-il craindre ce qu'un réputé chercheur, professeur agrégé à notre école, et codirecteur de MosaiC (centre de recherche appliquée en management de la créativité dans la société de l'innovation), le professeur Laurent Simon, qualifie de «réalité du nouveau»?

Dans une conférence sur l'économie créative qu'il donnait récemment, ce dernier rétorque: «Non, bien au contraire, il faut s'en inspirer, appréhender ces réalités et s'y conformer en adoptant des postures mentales et managériales propices à la créativité.» Une créativité indispensable aux ressourcements de toute entreprise, à condition que cette dernière accepte de modifier, parfois en profondeur, l'ensemble de ses pratiques de gestion.

En d'autres termes, le temps est venu d'appuyer sur la touche «Reset»!

La formule n'est pas de moi, mais du CEO de General Electric, Jeffrey R. Immelt, qui, non sans courage, déclarait en 2009, en pleine crise économique, qu'il était impératif de revoir la grande majorité de nos pratiques managériales. Un point de vue partagé et poussé à l'extrême par l'Américain Gary Hamel, un des gourous de l'économie créative actuelle et auteur de The Future of Management (traduit en français de façon explicite par La Fin du management), ouvrage dans lequel il reconstruit le schéma de gestion qui, selon lui, sera le schéma le plus approprié à régénérer notre économie turbulente.

L'économie créative est au coeur du débat. Cette nouvelle économie utilise la créativité et l'innovation comme moteur essentiel de gestion voire de production. Un modèle qui permet aux entreprises de repérer, de recruter, de stimuler et bien entendu de cultiver les talents les plus enclins à faire émerger, dans les grandes comme dans les plus petites entreprises, les idées nécessaires pour satisfaire les besoins des marchés nouveaux. Et résister bien entendu aux concurrences nouvelles. Des concurrences planétaires.

Laurent Simon, homme au vocabulaire imagé, utilise de très belles expressions pour qualifier ceux et celles qui sont capables dans l'entreprise d'en constituer le «terreau» créatif. Il les appelle les «managers jardiniers» en prévenant cependant «qu'on ne fait pas pousser les plantes en tirant sur leurs feuilles». Une métaphore, une critique à peine dissimulée envers les pratiques usuelles exigées par les rythmes de production sans cesse accrus de notre économie, cadences qui ne laissent finalement que très peu de place — et de temps — à l'épanouissement de la réelle créativité.

Les entreprises les plus créatives savent fort bien que l'écoute, l'observation, la prise de risque, la méthode de l'essai-erreur, la tolérance de l'échec, sont des ingrédients indispensables à tout progrès.

Mais les chercheurs et leurs travaux dans ce domaine vont beaucoup plus loin. Ils avancent que le transfert et l'interdisciplinarité des connaissances et des méthodes en vigueur dans les industries dites créatives — pensons aux arts en particulier — sont tout à fait propices à la fertilisation des «terreaux» dont nous parle Laurent Simon.

Elizabeth Currid, chercheuse à l'Université de Southern California, dans un ouvrage publié en 2007, mais qui fait école depuis, The Warhol Economy, expose combien l'économie tout entière de la ville de New York fut basée, influencée donc inspirée, des succès de la mode, de la musique, la peinture et de la sculpture, de l'architecture, du design, du cinéma et de la télévision, bref, du mouvement dont Andy Warhol fut l'un des chefs de file incontestés.

Faudra-t-il voir demain des artistes ou des «directeurs de création» intégrer les entreprises pour contribuer au décloisonnement des sempiternelles pratiques en silo si chères aux gestionnaires d'aujourd'hui, pour les aider à semer leurs propres terreaux, à favoriser l'ouverture et l'inspiration, à tester et à hybrider des savoirs venus d'autres disciplines avec les leurs? Pourquoi pas?

Mais, ne nous le cachons pas, tous les grands créateurs d'entreprises, de Coco Chanel à Steve Jobs, furent d'abord des visionnaires, des rebelles à la sensibilité émotionnelle digne des plus grands artistes. Ne sont-ils pas devenus les archétypes d'un nouveau modèle d'entrepreneuriat? Et alors, plus près de nous, que dire et que penser de Guy Laliberté?

Les influences, les connaissances sont en nos murs. À nous de les exploiter. «Reset, please.»

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Jean-Jacques Stréliski est professeur associé à HEC Montréal, spécialiste en stratégie d'images.