Éthique et religions: Le salaire des chefs d'entreprise - Il y a quelque chose de pourri au royaume des conseils d'administration

Avec la cascade de déconfitures qui emporte de grandes entreprises, tant au Canada qu'aux États-Unis, force est de constater qu'Enron n'était pas un «cas isolé». Les comptables et les analystes financiers, deux groupes ébouillantés par les scandales, s'efforcent avec plus ou moins de succès de nettoyer les pratiques qu'ils ont tolérées. Mais, plus on examine le système, moins on ne saurait blâmer ces seules professions. Il faut regarder plus haut. Au royaume des conseils d'administration, découvre-t-on, il y a quelque chose de pourri.

Les conseils, en effet, déterminent les règles de fonctionnement de l'entreprise et choisissent les firmes qui vont en vérifier les états financiers. Eux doivent ultimement veiller aux intérêts des actionnaires et des investisseurs. Or, bon nombre abdiqueraient leurs responsabilités. À en croire certains critiques, une culture de complaisance s'y est installée qui serait à la source de la plupart des abus et des catastrophes qui ont secoué le monde industriel.


À l'étonnement général, des conseils sont allés jusqu'à voter des rémunérations et des primes faramineuses aux gestionnaires alors que l'entreprise qui leur était confiée faisait eau de toute part.


Certes, depuis que les salaires des dirigeants sont publics et font même l'objet de palmarès, on justifie les fortunes qu'ils touchent en en faisant la juste récompense des gains qu'ils apportent. Comme si leur talent comptait plus dans le succès obtenu que la simple conjoncture. Or, voilà que certains continuent de s'empiffrer alors que l'entreprise gagne moins d'argent, encaisse des pertes ou même frôle la faillite. Pareille aberration s'explique mal, sauf par l'incurie des conseils d'administration.


Il y a quelques semaines, sur la foi d'une enquête portant sur 100 grandes entreprises inscrites à la Bourse de Toronto, le Globe and Mail révélait que la rémunération des dirigeants avait fait un bon de 54 % l'année précédente, alors que les profits, eux, avaient baissé de 13 %. Le salaire de base de ces messieurs avait augmenté de 14 % en moyenne, et leur prime, diminué de 1,1 % seulement. Et alors que petits actionnaires et grands investisseurs voyaient leur part perdre de sa valeur, ces dirigeants empochaient, en plus, des gains d'actions sans commune mesure avec leur performance.


Des analystes expliquent cette escalade par la nécessité de rester concurrentiel avec les entreprises américaines. Depuis que les salaires sont publics, la concurrence, en effet, expliquerait une partie de ces avantages. Mais la comparaison avec les États-Unis est quelque peu boiteuse. Pour la même année, les primes des chief executives du sud avaient chuté de 13,5 %, et plus de la moitié d'entre eux n'avaient pas reçu de prime du tout. Bien plus, leur rémunération totale — salaire et prime — avait baissé de 2,8 %.


(Il ne faudrait pas croire toutefois que les hauts salaires, les primes et les «options» soient une trouvaille canadienne. Ces privilèges sont répandus largement aux États-Unis. On trouve là aussi une pratique d'accorder aux gestionnaires sortants des avantages personnels et surtout de généreux frais de «consultation». Des observateurs cités par USA Today s'attendent à voir ces packages mieux scrutés à l'avenir, dans la foulée du scandale Enron. Mais peut-être l'usage de ces bénéfices pas toujours justifiables pourrait-il au contraire prendre plus d'importance, si davantage de gestionnaires optent pour une sortie précipitée.)


Certes, des entreprises s'en sont bien tirées, et peut-être doivent-elles une bonne part de leur succès à l'habileté de leurs gestionnaires et à la prudence de leurs administrateurs. La tendance excessive notée au Canada ne saurait toutefois être seulement attribuable à quelques mauvaises exceptions. L'effondrement de Nortel, au contraire, confirme la folie d'une pratique où l'ambition déréglée de gestionnaires le dispute à la négligence des administrateurs. La liste est longue de ces échecs et elle ne date pas d'hier.


La caisse de retraite des enseignants de l'Ontario, Teacher, a juré qu'on ne l'y reprendrait plus. Son représentant, Claude Lamoureux, avant même l'enquête du Globe, ne réclamait rien de moins qu'une réforme des pratiques de direction des entreprises. La clé de ce changement tient dans un mot: l'indépendance des conseils par rapport à la gestion interne. Lamoureux ajoutait, sage précaution, que les conseils d'administration devraient pouvoir se réunir régulièrement sans la présence du management.


En somme, le pouvoir devrait être rétabli pleinement là où la loi le situe, au sommet, et les administrateurs ne devraient trouver aucune excuse pour ne plus assumer leurs responsabilités.





La réalité


En principe, les conseils sont élus par les actionnaires. Il faut cependant aller dans une des assemblées annuelles où ils sont «élus» pour voir que la délibération démocratique y est à peu près nulle. En pratique, ces administrateurs sont le plus souvent sélectionnés par les gestionnaires. L'administrateur qui, prenant son rôle au sérieux, pose trop de questions, détonnera dans le club feutré des boards. Aussi le pouvoir a-t-il tôt fait d'appartenir à la direction en place, qui contrôle l'information interne et les contacts avec le milieu externe.


Bien sûr, ces conseils tiennent des réunions. Chez Enron, en 2000, le sous-comité de la rémunération des cadres supérieurs s'était réuni dix fois, et celui de la vérification comptable, deux fois moins. On a constaté le même genre de priorité dans d'autres cas de faillites spectaculaires aux États-Unis. On imagine quelle sorte d'examen prévaut dans les entreprises où le président du conseil est aussi le chef de la direction. Les moeurs sont-elles différentes au Canada? Quelques entreprises ont adopté des politiques audacieuses qui pourraient servir de modèle. Mais elles sont loin encore d'avoir fait école.


Au contraire, la culture des entreprises reste généralement lamentable, s'il faut en croire le Center for Corporate and Public Governance. Son fondateur, J. Richard Finlay, a raconté comment la Bourse de Toronto, le Canadian Venture Exchange et l'Institut canadien des comptables agréés avaient examiné les pratiques du milieu à la suite de récents scandales. Un comité de onze membres comprenait quatre administrateurs anciens ou actuels de Nortel, dont John Roth, le chef dont la paie augmentait alors que sa firme dégringolait. Siégeant à huis clos sans plus de consultation publique, le comité a conclu — surprise — qu'il y avait peu de choses à changer.


Un grand scepticisme accueille les promesses d'autodiscipline qui fusent dans certaines des associations professionnelles visées par ces événements. Nul ne souhaite, certes, plus de bureaucratie gouvernementale pour veiller sur l'éthique des entreprises. Par contre, une réglementation impartiale et un régime de sanction ne sauraient guère venir d'ailleurs que de l'État. Cela devrait même faire partie des normes mondiales en matière d'éthique pour les services professionnels et la gestion des entreprises.


C'est là toutefois que le bât blesse. Tant que des conseils d'administration complaisants alimenteront également les caisses des partis politiques, les vraies réformes se feront attendre. Un public désabusé s'est habitué aux connivences des gouvernements avec le monde des affaires. Le jour où plus de gens auront perdu leur emploi, et plus d'investisseurs, leurs épargnes, peut-être l'éthique retrouvera-t-elle sa pertinence.


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Jean-Claude Leclerc enseigne le journalisme
à l'Université de Montréal.