Grandes entreprises - Un Québec bien timide

Bien qu'elles soient présentes dans les pays en voie de développement, les grandes entreprises québécoises ne sont pas impliquées dans le domaine de la coopération internationale. Sauf le Mouvement Desjardins, qui fait ici figure de cavalier seul grâce à Développement international Desjardins, dont c'est précisément le mandat.

Chez Hydro-Québec, Isabelle Phoenix, porte-parole, a le propos franc: la société d'État est à recentrer ses activités sur le marché domestique, notamment en matière d'efficacité énergétique et d'énergie éolienne, et elle entend maintenir une présence beaucoup plus modeste sur la scène internationale. Chez Bombardier, s'il n'y a pas de volet de coopération internationale, il existe toutefois une forme d'aide à la communauté, ce qui permet à ces entreprises de soutenir des organismes locaux là où elles sont présentes.

Le cas Desjardins

La situation est tout à fait différente en ce qui concerne le Mouvement Desjardins puisque l'intérêt pour la coopération internationale remonte au début des années 1960. «Ce sont les pays du Sud qui en premier sont venus frapper à notre porte, explique Anne Gaboury, directrice générale de Développement international Desjardins (DID). Ils cherchaient notre expertise afin de mettre en place un réseau de caisses sur le modèle coopératif.»

Afin de répondre à cette demande, Desjardins crée en 1963 l'Institut coopératif Desjardins, qui deviendra en 1970 Développement international Desjardins. Aujourd'hui, DID est un organisme sans but lucratif dont la mission est d'agir en tant que firme-conseil dans le domaine de la finance de proximité dans les pays en voie de développement. DID est présent en Afrique, en Amérique du Sud, en Asie et en Europe de l'Est.

Desjardins investit un million de dollars annuellement dans les projets et cette somme sert aussi de levier afin d'attirer d'autres bailleurs de fonds, dont les principaux sont l'Agence canadienne de développement international et la Banque mondiale. DID compte une centaine d'employés, dont une quarantaine sont sur le terrain en tant que directeurs de projet. Leur séjour est de deux à trois ans. De plus, DID embauche environ 150 employés locaux dans les régions où il y a des projets. Un programme de bénévolat à l'intention des retraités de Desjardins a aussi été mis en place.

L'expertise d'abord

La fonction première de DID est de fournir à ses partenaires locaux dans les pays en voie de développement l'appui technique nécessaire à la mise en place et la consolidation d'un réseau de finance de proximité. «Nous travaillons avec les communautés locales selon un axe vertical et nos interventions sont plutôt larges.» Quatre axes d'appui technique ont été retenus: création d'institutions de base, organisation en réseau et développement de systèmes, surveillance et cadre légal.

Selon Mme Gaboury, il faut compter au moins 10 ans pour mettre en place un service financier capable de répondre adéquatement aux besoins de la clientèle et de devenir rentable. «Après quelques années, il faut que le service financier dégage un surplus afin de se consolider et d'agir comme levier dans la communauté.» Par exemple, au Sénégal, on a choisi de se servir d'une partie des surplus afin de mettre en place une fondation de ristourne collective afin de soutenir, entre autres, les artisans. «Il s'agit ici d'un mécanisme clair de ristourne à la communauté.»

De plus, DID doit tenir compte de l'évolution de ces réseaux, dont certains ont maintenant plus de 10 ans. «Les besoins là aussi ont changé et les produits financiers se sont diversifiés. Nos partenaires parlent aujourd'hui d'intercaisse, de centre financier pour entreprises, de produits d'assurance. Toute l'expertise de Desjardins est mise à contribution.»

Cibles concrètes

Toutes les interventions de DID dans les pays en voie de développement s'appuient sur ce que Mme Gaboury appelle des «convictions institutionnelles» propres à Desjardins. «Deux principes nous guident: accroître l'accessibilité aux services financiers pour les populations pauvres et en voie de développement, et créer des institutions financières locales qui soient éventuellement entièrement de propriété locale.»

Au fond, avoue-t-elle, les «success stories» de DID sont celles où l'apport de DID n'est plus nécessaire pour assurer la viabilité du service financier. C'est le cas au Sénégal et en Lituanie, où les réseaux sont entièrement la propriété des communautés locales. «Dans ce cas, nous entretenons avec eux des liens de partenariat légers.» De plus, cette prise en charge par les communautés locales du réseau financier fait en sorte «que ces institutions financières deviennent des institutions de "leadership" dans leur communauté».

Fonds d'investissement

Depuis quelques années, DID a mis en place trois fonds d'investissement à l'intention de certains de ses partenaires dont les besoins en capitaux vont croissant, soit pour prendre de l'expansion, soit pour ouvrir un nouveau segment de marché. Ces trois fonds sont le Fonds d'investissement pour le développement international (FONIDI), le Fonds de partenariat et le Fonds de garantie.

Dans le premier cas, il s'agit soit d'une participation dans le capital-actions, soit d'un prêt ou de «débentures» (obligations non garanties) pour un investissement allant de 500 000 $ à 1,5 million de dollars. La participation de DID se situe entre 10 % et 40 % du capital-actions. Les mêmes règles s'appliquent dans le deuxième cas, mais les montants sont plus modestes, se situant entre 250 000 $ et 750 000 $. Dans le troisième cas, ce sont des garanties de prêt et des marges de crédit se situant entre 50 000 $ et 100 000 $.

Ici aussi, les mêmes principes s'appliquent. «Ces sommes servent aussi de leviers afin d'attirer d'autres investisseurs internationaux ou locaux.» Et il n'y a pas seulement l'apport de capitaux neufs. «Nous avons un rôle à jouer en ce qui concerne les conseils de gouvernance.» À quels types de projet serviront ces investissements? À titre d'exemple, Mme Gaboury mentionne le projet de caisse centrale que veulent mettre en place le Burkina Faso, le Mali, le Sénégal, le Togo et le Bénin et pour lequel un investissement en capitaux neufs est nécessaire.

Mais pas question de faire la charité avec les fonds puisqu'un retour sur l'investissement est attendu. «Nous opérons au taux du marché local. Il faut que ces institutions financières prennent l'habitude de composer avec le marché. C'est la seule manière pour elles de rejoindre l'autoroute de l'autosuffisance.»

Collaborateur du Devoir