Portrait - Paccar a repris la route

L'usine Paccar de Sainte-Thérèse est une preuve vivante que les gens heureux n'ont pas d'histoire. Autant l'ancienne usine faisait les manchettes pour ses querelles dans les relations de travail, autant la nouvelle, celle qui en 1999 est ressortie des cendres de la première, a été oubliée par les médias.

Après avoir remporté plusieurs prix ces dernières années, dont ceux des Mercuriades, des Iris et des Manufacturiers exportateurs, l'usine Paccar a obtenu récemment le Grand Prix québécois de la qualité en reconnaissance de ses pratiques exemplaires en matière de ressources humaines et de son processus structuré et rigoureux de création de produits.

En 1995, l'usine d'assemblage Kenworth fermait ses portes, lesquelles sont demeurées closes jusqu'en août 1999. On se souvient des démarches nombreuses faites par la classe politique, particulièrement Bernard Landry, pour ressusciter cette usine. Avec l'aide d'Ottawa, Martin Cauchon et M. Landry signaient un prêt sans intérêt de 23,5 millions, prêt qui sera entièrement remboursable en 2010.

Expertise de gestion

Toutefois, Gilles Gervais, directeur général de l'usine, souligne que ce prêt n'a pas été le seul facteur à jouer dans la décision de rouvrir l'usine. L'atelier était toujours là et disponible, la plupart des anciens employés aussi, et la compagnie avait besoin d'une installation pour le montage de son camion de classe 7, un véhicule capable de tirer des charges de 26 000 à 33 000 livres.

Toutefois, pour rouvrir cette usine, il fallait absolument implanter une nouvelle façon de fonctionner et faire appel à une expertise de gestion pertinente. M. Gervais, qui avait quitté Paccar en 1994 et qui a fait toute sa carrière dans le monde de l'automobile, chez Michelin, Firestone et d'autres compagnies, a été choisi pour effectuer ce virage à 180 degrés. M. Gervais est ingénieur, formé à l'École polytechnique de Montréal, et détenteur d'un MBA de l'Université de Moncton.

«Ç'aurait pu être casse-gueule», reconnaît-il aujourd'hui. Mais la transition vers une nouvelle philosophie de gestion a été préparée avec soin. L'ancienne usine fonctionnait de façon traditionnelle avec cinq niveaux de gestion, ce qui contribuait beaucoup à un climat d'affrontement. On a donc misé sur «une structure aplatie» à deux niveaux de gestion seulement.

Au premier niveau, il y a le directeur général et trois directeurs de production. Au second niveau, les superviseurs ont été remplacés par une équipe de travail ayant à sa tête un coordonnateur, lequel est syndiqué comme tous ses confrères. Il y a maintenant 35 de ces équipes de production, au sein desquelles on parle et discute de tous les aspects du métier, ce qui a permis entre autres, depuis 1999, de retenir 4600 idées venues ainsi des employés ou employées, car 10 % du personnel dans les ateliers de montage est féminin, 40 % dans le cas des salariés non syndiqués.

Évaluation

Mais comment savoir si cette façon de faire allait donner des résultats concrets? Les sondages n'étaient pas suffisants, selon M. Gervais. Il fallait aller plus loin, ce qui a conduit en 2000 à l'utilisation du système d'évaluation Qualimètre, celui du Mouvement québécois de la qualité, qui est comparable au système d'évaluation américain Malcolm Baldrige. C'est un système qui mesure sept aspects différents de l'entreprise et qui a une échelle d'évaluation de 1000 points.

M. Gervais mentionne que les cadres font leur propre évaluation et les coordonnateurs font de même. Finalement, ils arrivent tous à des résultats à peu près identiques. Il faut dire que les communications sont multiples, très fréquentes, voire quotidiennes, et systématiques entre tout ce monde. Il y a dans l'usine des endroits spécifiques pour discuter, prendre connaissance d'informations sur écrans de télévision et sur papier. Il est important de répéter souvent, notamment pour mettre les nouveaux employés complètement dans le coup. Par exemple, le bulletin écrit donne certains conseils sur des aspects très techniques, mais il donne aussi des informations générales sur la production, les commandes qui entrent et même sur les entreprises rivales.

En outre, tout cela semble se faire en parfaite harmonie avec le syndicat, celui des travailleurs canadiens de l'automobile, affilié à la FTQ, qui est d'ailleurs le même qu'à l'époque de l'ancienne usine. M. Gervais affirme que le dialogue est constant avec les dirigeants syndicaux et avoue même avoir hâte de reprendre les négociations très bientôt en vue d'une nouvelle convention collective.

L'harmonie entre patrons et employés est admirable, mais quel est son impact sur la production? L'ancienne usine, avec 950 employés, produisait 21 camions de classe 8 par jour. L'usine faisait aussi du sous-assemblage et avait un entrepôt pour les pièces. Ces deux éléments ont disparu. À la réouverture de l'usine en 1999, il y avait 150 employés qui montaient cinq camions par jour. Il y a maintenant 880 employés et il sort 45 camions par jour de l'usine, où l'on fabrique aussi 20 cabines de camion quotidiennement pour une autre usine de Paccar en Ohio. Il y a désormais beaucoup plus de nouveaux employés que d'anciens venus de la première usine. La part de marché pour le camion de classe 7 était de 1 % en 1999; elle est maintenant de 11,5 % et elle continue d'augmenter.

M. Gervais prévoit qu'à compter du premier trimestre 2005, il faudra augmenter la production d'au moins 10 camions par jour, ce qui pourra nécessiter l'embauche de 120 personnes ou plus. L'hypothèse d'instaurer un deuxième quart de travail n'est pas écartée.

Un sou neuf

Bref, il suffit d'une visite dans cette usine pour constater qu'elle brille comme un sou neuf. En y marchant, M. Gervais lui-même se penche pour y ramasser le moindre petit bout de papier qui traîne par inadvertance sur le plancher. Et il semble bien que la même propreté existe dans les relations de travail et les méthodes de travail.

L'usine de Paccar n'est pas en fait une chaîne de montage robotisée comme on a l'habitude d'en voir chez les fabricants d'auto. Chaque camion qui sort des ateliers de Sainte-Thérèse a été fabriqué sur mesures, celles demandées par le client, qui a le choix entre 3000 options, pour la hauteur, la longueur, les pièces, le type de transmission, les couleurs, etc. En somme, il y a 90 000 listes d'assemblage différentes. Il y a donc une large part de travail manuel dans cette usine, ce qui ajoute à l'importance de maintenir d'excellentes communications entre tout le monde.

Les camions qui sortent de cette usine, à un rythme d'un toutes les 10 minutes, cinq jours par semaine, se vendent à un prix allant de 65 000 à 70 000 $US, sans aucune boîte. 90 % de la production est vendue aux États-Unis, près de 10 % au Canada et moins de un pour cent au Moyen-Orient, dans les Caraïbes et certaines régions du Pacifique. Tous les camions portent les marques de Peterbilt ou de Kenworth et ils sont confiés à la société mère Paccar, qui les distribue ensuite dans son réseau de 500 concessionnaires indépendants.

Paccar possède, en plus de ses installations de Sainte-Thérèse, deux usines Kenworth et deux usines Peterbilt aux États-Unis et une autre au Mexique. Elle en a deux en Europe continentale, une en Grande-Bretagne et une dernière en Australie.

L'organisation de la production telle qu'elle existe à Sainte-Thérèse est complètement différente des façons de fonctionner ailleurs. Comment a-t-on réagi au siège social de Paccar devant cette originalité québécoise? «D'abord, ils nous ont regardés aller; mais plus on avance, plus ils pensent que les autres usines devraient faire comme nous. Mais bien sûr, il y a une question de culture», répond M. Gervais. Cette année, Paccar aura des revenus d'au moins huit milliards de dollars américains. Fondée, il y a 75 ans, Paccar en est à sa 64e année consécutive de rentabilité.