Portrait - Mission : remettre Le Devoir sur pied

Si Guy Coulombe continue de mettre son expertise au service de l’administration publique au Québec, il a connu une longue carrière dans l’administration publique québécoise.
Photo: Jacques Grenier - Le Devoir Si Guy Coulombe continue de mettre son expertise au service de l’administration publique au Québec, il a connu une longue carrière dans l’administration publique québécoise.

Jai toujours été fasciné par le développement et le changement.» C'est Guy Coulombe qui s'exprime, révélant du même coup le fil conducteur de sa longue carrière dans l'administration publique québécoise, laquelle se poursuit désormais sur une base contractuelle, de mandat en mandat, allant d'un poste de directeur général à la Sûreté du Québec à celui de directeur général de la Ville de Montréal, avant de devenir président de la Commission d'étude sur la gestion de la forêt publique et maintenant président du groupe-conseil sur l'octroi des contrats municipaux, dont le rapport sera déposé le 31 mars prochain. Entre autres défis, il a aussi relevé celui de la présidence du conseil d'administration du Devoir en 1991, alors que le journal se trouvait au bord d'un gouffre financier qui menaçait dangereusement son avenir.

C'est d'ailleurs essentiellement pour parler du Devoir, à l'occasion de son centenaire, que M. Coulombe a accepté d'accorder une entrevue, ce qu'il a fait très rarement au cours des

40 dernières années. «Je lisais déjà Le Devoir quand j'étais étudiant au Séminaire de Trois-Rivières. Ce n'était pas très bien vu alors. Trois-Rivières était le fief de L'Action catholique [un quotidien de Québec]. Je le lisais d'ailleurs peut-être parce que c'était défendu», raconte M. Coulombe, qui n'a jamais cessé de lire ce journal.

Pour lui, Le Devoir est une institution. «Je ne suis pas venu à la présidence de son conseil seulement pour la restructuration financière. Il y a plein de monde qui aurait pu le faire. C'était aussi mon objectif, mais dans le cadre plus global de remettre ce journal sur pied pour qu'il puisse continuer son bonhomme de chemin sans avoir à faire des dîners-bénéfice.»

Fidèle à sa méthode de travail en équipe,

M. Coulombe a appliqué ce même modèle au Devoir, d'abord en travaillant en étroite collaboration avec la directrice, Lise Bissonnette, qui avait d'ailleurs pris l'initiative de solliciter la présence de M. Coulombe. «Elle a beaucoup suivi le dossier financier. Elle ne l'a pas fait à reculons. Nous avons très bien travaillé ensemble, ainsi qu'avec plusieurs autres», rappelle-t-il.

En fait, quatre comités avaient été formés et plusieurs experts y participaient, en plus des administrateurs. Tout ce beau monde travaillait bénévolement. «Beaucoup de gens se sont impliqués, parce que c'était Le Devoir. D'ailleurs, dès le départ de cette démarche de restructuration, la mission était très claire: il fallait sauver Le Devoir. C'était fondamental.»

Le 18 décembre 1992, en assemblée générale des actionnaires, M. Coulombe déclarait notamment ceci: «Le principe qui nous a guidés, dans la restructuration que nous proposons aujourd'hui aux actionnaires et amis du Devoir, c'est le retour aux fondements normaux d'une entreprise en santé, donc à des opérations sur une base d'affaires, à l'équilibre entre les revenus et les dépenses et, autant que possible, à l'excédent des revenus sur les dépenses.»

Aujourd'hui, M. Coulombe insiste sur le fait que l'exécution de ce plan s'est faite en toute transparence et dans le respect total des lois et des programmes gouvernementaux. Il ajoute qu'au départ il a fallu l'accord de Pierre Péladeau et de Quebecor, principal créancier, qui soutenait alors financièrement Le Devoir. «S'il avait exigé

100 cents du dollar, tout le plan se serait écroulé», reconnaît-il. Quoi qu'il en soit, M. Coulombe constate comme tout le monde, 18 ans plus tard, que le plan s'est réalisé et qu'il tient toujours la route. «Ç'a marché avec des soubresauts, mais la base était là et l'équipe qui est là continue sur cette base», se réjouit cet homme pour qui Le Devoir continue toujours d'être «une institution nécessaire au Québec».

M. Coulombe a cédé sa place à Pierre Bourgie au conseil d'administration en 1993, mais il s'intéresse toujours de loin au Devoir.

Un avenir pour ce journal centenaire ?

Dans le contexte actuel de secousses profondes qui ébranlent les médias de masse, y a-t-il un avenir pour Le Devoir? «Je n'ai pas de crainte pour lui comme journal. On peut penser à la diversification, à Internet, mais je n'ai pas de compétence en cette matière. Pour ce qui est du contenu, il y aura toujours de la place pour ça, plus que dans d'autres journaux. Il y a au Devoir une tradition importante de directeurs et de journalistes. Ce journal se tire bien d'affaire comme généraliste pour la couverture de l'actualité quotidienne, mais il y a des niches très spéciales qu'il est le seul à occuper», constate M. Coulombe.

À cet égard, il a remarqué avec grand intérêt depuis quelques années une continuité dans la présentation d'intellectuels, de philosophes, de gens qu'on ne voit pas souvent dans les médias. «Dans quelques années, ces gens vont parler avec une voix et des accents différents qui vont renouveler le discours, apporter une nouvelle pensée ou une façon nouvelle d'aborder les mêmes problèmes.»

M. Coulombe soutient qu'il y a «un marché pour ce genre de production qui sort de la dichotomie dans laquelle on vit, avec d'un côté les fédéralistes et de l'autre les péquistes».

Ce passage bref, mais néanmoins très marquant, de Guy Coulombe au conseil d'administration du Devoir aura laissé une trace durable, comme cela fut le cas dans plusieurs autres dossiers majeurs auxquels il a été associé pendant sa carrière.

Celle-ci a d'ailleurs démarré avec force en 1963, alors qu'il n'avait que 27 ans, après une maîtrise en sociologie à l'Université Laval et un doctorat à l'Université de Chicago, en étant nommé aménagiste en chef du Bureau d'aménagement de l'est du Québec, une expérience-pilote de développement régional dans le Bas-Saint-Laurent, la Gaspésie et les Îles-de-la-Madeleine, qui s'inscrivait tout à fait dans l'esprit de la Révolution tranquille, c'est-à-dire le changement et le développement.

Le rapport produit en 1966 devait servir de base par la suite pour mettre en place une politique de régionalisation à la grandeur du Québec, l'éducation permanente et des conseils régionaux de développement. M. Coulombe y a grandement participé puisqu'il avait été rapatrié avec certains autres collègues au sein de la fonction publique provinciale, dont il a gravi rapidement les échelons, jusqu'à devenir secrétaire du Conseil du trésor et secrétaire général du Conseil exécutif, c'est-à-dire le fonctionnaire numéro un du gouvernement québécois. Ce parcours fut entrecoupé d'un bref stage dans l'administration fédérale.

L'étape suivante a été sa nomination comme président de la Société générale de financement, un travail qu'il a trouvé «passionnant» et qui lui a permis de régler le problème de Marine Industries. D'ailleurs, tout le reste de sa carrière a porté sur des mandats de redressement et de repositionnement, toujours dans une perspective de changement et de développement. Il a aussi occupé le poste de président d'Hydro-Québec, qui arrivait à un tournant avec la fin des grands travaux à la Baie-James et des surplus d'électricité à vendre, ce qui avait des répercussions importantes dans le bilan de la société d'État. Au sujet de cette période de sept ans à Hydro-Québec, M. Coulombe se dit satisfait d'avoir réussi des réformes budgétaire et financière et d'avoir orienté l'IREQ vers des activités commerciales par le biais d'entreprises conjointes avec le secteur privé.

On lui a demandé ensuite de mettre sur pied Montréal International, après quoi on a fait appel à ses services comme négociateur auprès des Innus pendant deux ans.

Puis un jour, à sa grande surprise, on lui a demandé de prendre en charge la Sûreté du Québec, lui qui avait des connaissances limitées concernant les activités policières. Toutefois, au moment où la commission Poitras se mettait en place, il y avait d'importants changements administratifs à apporter à la SQ et il devenait l'homme de la situation aux yeux du gouvernement. Ensuite, on lui a confié un autre dossier délicat, soit celui de la fusion des trois hôpitaux montréalais, qui allait donner naissance au CHUM. «J'ai toujours rempli les mandats qu'on m'a confiés, et jamais avec du retard. Cela ne veut pas dire que toutes les recommandations que j'ai faites ont été suivies.»

Un autre mandat fort important fut celui de président de la Commission sur la forêt publique, dont les principales recommandations, à la surprise générale d'ailleurs, furent largement retenues par le gouvernement. Il est vrai que la Commission a eu 14 mois pour faire le tour du Québec et accoucher d'un rapport qui était «bien préparé, bien justifié».

La carrière de M. Coulombe se poursuit toujours. Il est actuellement président du Groupe-conseil sur l'octroi des contrats municipaux, qui se penche actuellement sur le processus contractuel dans les municipalités. Le mandat? «Voir qui donne les contrats, comment cela se passe. Est-ce qu'il y a des choses à améliorer? Ça ne porte pas sur la fraude, la collusion, les commissions d'enquête. On ne se mêle pas des questions éthiques, mais le processus peut avoir une énorme importance sur l'éthique. Tout est interrelié.»

Guy Coulombe continue donc encore de mettre son expertise au service de l'administration publique au Québec.

***

Collaborateur du Devoir