Portrait - Hart, au coeur des mères de famille

Michael Hart, président et chef de la direction de la chaîne Hart, qui compte 76 magasins, dont 53 au Québec.
Photo: Pascal Ratthé Michael Hart, président et chef de la direction de la chaîne Hart, qui compte 76 magasins, dont 53 au Québec.

Alors que depuis une vingtaine d'années les magasins de très grande surface ont fait des ravages dans l'industrie traditionnelle du commerce de détail, faisant disparaître plusieurs chaînes prestigieuses, telles que Eaton, Simpson's, Greenberg et combien d'autres, il s'est trouvé tout de même des cas d'exception, dont l'un des moins connus et des plus étonnants est celui des Magasins Hart, une entreprise qui a modestement démarré à Rosemère en 1960 et qui a constamment progressé, surtout à partir de 1995.

À l'heure présente, Hart a un réseau de 76 magasins, dont 53 au Québec, 13 au Nouveau-Brunswick, en Nouvelle-Écosse et à Terre-Neuve, ainsi que 10 en Ontario. Michael Hart, président et chef de la direction de cette entreprise inscrite à la Bourse de Toronto, se fixe l'objectif d'atteindre le plateau d'une centaine de magasins d'ici 2010, avec une croissance qui aura surtout lieu au Québec et en Ontario. Le chiffre d'affaires, qui fut de 148 millions au cours de l'exercice financier terminé en 2006, se situera cette année entre 170 et 175 millions. La valeur boursière du titre de l'entreprise, qui était de 25 ¢ en 2000, est maintenant de 5,25 $, ce qui veut dire une augmentation de valeur d'un dollar par année.

Mais comment Hart s'y est-il pris pour se frayer un chemin dans cet univers impitoyable du commerce de détail? La réponse est d'une simplicité désarmante: «On recherche les endroits où il n'y a pas de compétition, loin des grosse boîtes et des gros marchés.» Il n'est pas question, par exemple, de partir en guerre contre Wal-Mart, qui pour attirer des clients va mettre en vente du savon Tide au rabais. Hart ne va pas vendre de savon Tide, de sorte que personne ne pourra lui reprocher de vendre ce savon plus cher que Wal-Mart, explique Michael Hart.

Toutefois, la stratégie de rester loin des gros joueurs dans le commerce de détail a dû être réajustée, puisque certains de ces concurrents viennent désormais s'installer dans l'entourage de ce petit joueur qu'est encore Hart. Wal-Mart l'a rejoint notamment à Thetford Mines et à Matane. Quelles en sont les conséquences? Le marché a changé. Il est important de nous donner une identité spécifique, car si l'on n'est pas différent des autres, les clients n'ont pas besoin de nous», répond M. Hart, dont les magasins résistent au voisinage de ce concurrent colossal.

Au coeur de la clientèle visée par Hart, il y a la mère dont l'âge se situe entre 30 et 50 ans. Celle-ci fait partie d'une famille dont les revenus se situent dans le créneau «de moyen à faible», souvent des gens de la classe ouvrière. La valeur des produits offerts est le critère le plus important, insiste M. Hart, qui s'approvisionne beaucoup en Orient, mais aussi au Canada pour certains vêtements (blouses, jupes, etc.) et aux États-Unis pour des appareils électriques. Le service à la clientèle est important et on peut faire le tour d'un magasin en 10 minutes, contrairement aux très grandes surfaces. Hart offre un programme mise de côté, comme plusieurs détaillants en avaient l'habitude dans le passé. Tous les premiers lundis du mois, il y a un rabais de 15 % pour la clientèle âgée de 55 ans et plus.

Toutefois, le plus gros de l'offensive de marketing se fait par la distribution de 32 circulaires par année, par la poste ou par publi-sac, rejoignant ainsi à chaque livraison 1,8 million de foyers, c'est-à-dire de cinq à six millions de personnes. Alors que souvent on pense que les gens ont vite fait de jeter ces circulaires à la poubelle, M. Hart soutient que la plupart des consommateurs sont très intéressés à les consulter pour voir rapidement ce que le magasin offre et à quel prix.

Le président constate que désormais la concurrence vient de partout, qu'il s'agisse de Zellers, de Wal-Mart, de Rona, de Canadian Tire ou même des pharmacies. Tout le monde, dit-il, vise à faire en sorte qu'une fois entré dans son magasin le client y effectue un maximum d'achats, se rapprochant le plus possible du «one stop shopping». Dans les magasins Hart, on met entre autres à la portée du consommateur impulsif des chocolats et autres friandises, tout comme il y a un présentoir de piles au rayon des appareils électriques.

Après l'ouverture du premier petit magasin de vêtements et de literie à Rosemère en 1960, Harry Hart, fondateur et oncle de Michael, a ouvert dans les cinq années suivantes des magasins à Saint-Eustache, Sainte-Thérèse, Longueuil et Montréal-Nord. Pour sa part, Michael est arrivé dans l'entreprise en 1980 et a occupé diverses fonctions, comme acheteur, vice-président au marketing et d'autres fonctions avant de devenir président en 1990.

Puis, en janvier 1995, la chaîne de magasins Wise/People, qui était un concurrent, a déclaré faillite et 110 magasins ont été liquidés. Hart a alors décidé de reprendre pour lui 32 locaux jusqu'alors loués par People ou Wise et d'ouvrir autant de magasins portant son enseigne au Québec et dans les Maritimes. Toutes ses ouvertures ont eu lieu en août 1995 sur une période de cinq semaines. Ce fut une opération gigantesque pour une entreprise de cette taille et un investissement de sept millions. Le personnel passait de 500 à 1000 employés; il a fallu recruter 32 gérants, encore plus de surveillants, trouver de nouveaux espaces d'entreposage, etc. En un an, le chiffre d'affaires est passé de 45 à 80 millions. Ces nouveaux magasins se trouvaient bien entendu pour la plupart dans de petites localités, comme Sainte-Anne-des-Monts et Amqui au Québec, ou dans des villes un peu plus populeuses, comme Matane dans le Bas-Saint-Laurent et Yarmouth en Nouvelle-Écosse. Hart a toutefois rapidement récupéré la clientèle de Wise et People. Au cours des cinq années suivantes, Hart s'est fixé comme objectif d'augmenter son volume de ventes dans ses marchés.

Jusqu'en 2000, les magasins Hart faisaient partie de Hartco, dont la principale activité était sa division informatique, avec un réseau de 168 établissements, lesquels généraient 84 % des revenus, en comparaison de 12,4 % pour les magasins à rayons. Dans le but de «donner aux actionnaires l'occasion de se concentrer sur des activités très distinctes», on a créé deux entités distinctes, toutes deux inscrites en Bourse. Les actionnaires avaient le choix de prendre les actions de l'une ou de l'autre ou même de les partager entre les deux nouvelles entreprises. «Nous avons attendu d'être certains que la division des magasins à rayons serait en mesure de prospérer de manière autonome», précisait alors la direction de Hartco.

Dès 2002, Hart décidait de pénétrer le marché ontarien. En fait, 12 magasins y ont été ouverts depuis deux ans et demi. Si, au début, l'entreprise se limitait à des superficies de 20 000 à 25 000 pieds carrés, elle mise désormais sur des magasins de 30 à 45 000 pieds carrés, en y offrant une gamme beaucoup plus large de produits, des meubles, des appareils électriques, des jouets, des ensembles de patio ou de jardins, des barbecues, etc. Des magasins plus anciens ont également été agrandis. Hart maintient un rythme d'ouverture d'au moins six magasins par année. Il se limite désormais à deux enseignes: Magasins Hart au Québec et en Ontario, et Bargain Giant dans les Maritimes. Cette année, il a investit 10 millions dans un nouvel immeuble beaucoup plus grand à Laval pour répondre aux besoins de 160 magasins.

Tout en continuant d'essaimer dans les petits marchés, dits «secondaires», Hart s'attaque dorénavant à des marchés un peu plus gros, par exemple au centre-ville d'endroits comme Hamilton et Sudbury. Dans la région montréalaise, on le retrouve à Laval (Duvernay) et à LaSalle sur l'île de Montréal. En Ontario, l'objectif est d'y avoir une cinquantaine de magasins dans quatre ou cinq ans. L'entreprise compte aujourd'hui plus de 1300 employés, qu'on appelle «associés», tout à fait comme chez Wal-Mart. La famille Hart détient 53 % des actions de l'entreprise, le reste des actions étant aux mains du public en général.