Portrait - Objectif: profit

André Héroux
Photo: Pascal Ratthé André Héroux

Quand Placide Poulin a décidé en 2003 de mettre en vente Maax, on a tout de suite pensé dans plusieurs milieux que l'acquéreur allait être André Héroux, qui dirigeait déjà de main de maître cette entreprise exemplaire. M. Héroux n'avait tout simplement pas les capitaux suffisants pour réussir une acquisition qui aura coûté 680 millions à ses principaux actionnaires actuels. Mais peut-être que ce sera son tour, la prochaine fois.

Quand? Vraisemblablement dans environ cinq ans; c'est le délai moyen entre l'acquisition et la revente dans la stratégie générale de l'actionnaire principal, J. W. Childs Equity Funding de Boston. En fait, la revente se fait généralement dans un délai de trois à sept ans. Quoi qu'il en soit, il n'appartient pas à M. Héroux de trouver éventuellement un nouvel acquéreur. Son mandat est clairement défini: la croissance et les profits pour faire prendre de la valeur à l'entreprise. On lui a dit: «Pense à ton plan de match, pas à la revente; nous, on s'en occupe.»

Rien n'empêche M. Héroux de penser à ce qu'il pourrait faire lorsque la prochaine occasion d'acheter se présentera. Les autres actionnaires dans Maax sont un autre fonds privé, Boralis, et le Conseil du régime de retraite des employés municipaux de l'Ontario, lesquels ont respectivement une participation de 21 et 20 %. L'équipe de direction détient une part de 4 % qui peut atteindre 12 % avec les options. M. Héroux a 50 % de cette portion. Bref, cela pourrait servir de rampe de lancement pour présenter une offre d'achat lorsque le temps de la revente sera venu. En attendant, tout cela n'est que pure spéculation.

Pour ce qui est de la transaction qui a eu lieu en mai dernier, on sait que M. Héroux en faisait lui-même partie, non pas comme acquéreur mais comme un actif qui venait avec l'entreprise. C'était une condition sine qua non posée par les acquéreurs. Ceux-ci étaient des investisseurs, pas des dirigeants d'entreprise, et ils avaient besoin d'une bonne équipe de direction. Or, comme celle qui était déjà en poste faisait un excellent travail, alors pourquoi ne pas la conserver. M. Héroux occupait en fait les fonctions de président et chef de la direction depuis 2001.

Maax, qui était une société ouverte, est devenue une compagnie privée mais, avec 150 millions sous forme de coupons, une partie de sa dette demeure publique. Les nouveaux propriétaires ont payé 150 millions comptant, assumé une dette canadienne de 130 millions et une dette américaine de 250 millions. Ils ont payé un prix relativement élevé de sept fois le bénéfice avant impôts, intérêts et investissement (BAIII), un prix qui se situe toutefois dans la moyenne de l'industrie. La dette, qui représentait 5,2 fois le BAIII, a été ramenée à 4,5 fois en cinq mois seulement «Nous générons beaucoup de comptant», souligne M. Héroux. La dette se situe présentement à environ 500 millions. L'objectif visé par les acquéreurs est de quintupler la mise de fonds sur un horizon de cinq ans.

Comme il s'agissait d'une acquisition par endettement, M. Héroux et son collègue Denis Aubin furent aussi chargés d'aller «vendre» l'entreprise auprès des prêteurs. Les nouveaux propriétaires achetaient pour leur part le plan stratégique déjà établi par M. Héroux sous l'ancienne administration. Pour l'équipe de direction, qu'est-ce que l'arrivée d'actionnaires américains fonctionnant dans le cadre d'une société privée a changé?

Comme l'entreprise est très endettée, il devenait urgent de générer plus de comptant qu'avant, mais comme la société n'est plus ouverte et par conséquent n'a pas à divulguer des résultats trimestriels, il devient plus facile de prendre des décisions qui auront leur plein effet dans 6, 9 ou 12 mois.

Par ailleurs, explique M. Héroux, il n'y a que six personnes au conseil d'administration, dont lui-même, ce qui rend l'exercice plus convivial. «Mais c'est un conseil d'administration très agressif. Les administrateurs américains ne sont pas des fonctionnaires, comme certains représentants de fonds que nous avons ici. Nous apprenons avec eux. C'est une autre culture et c'est très exigeant», confie le président. Le conseil d'administration tient au maximum six réunions par année, mais les administrateurs se parlent fréquemment en télé-conférence pour discuter par exemple de projets d'acquisition.

Maax garde en réserve 60 millions à des fins d'acquisition, mais les actionnaires pourraient ajouter au capital-actions si cela devenait nécessaire pour compléter une transaction plus importante. La croissance interne a été d'au moins 10 % par année depuis sept ans chez Maax. Cela explique pourquoi les propriétaires actuels aiment la stratégie de distribution et les produits de cette entreprise aux racines beauceronnes qui rayonne désormais à travers toute l'Amérique du Nord, avec une part de marché de 40 % au Canada et 12 % aux États-Unis.

Les salles de bain de Maax, qui arrivent au premier rang au Canada et en troisième position chez les Américains, génèrent 80 % des revenus et 89 % des profits de l'entreprise. Les spa contribuent à 11 % des revenus et à 9 % des profits. Pour l'exercice de 2004, terminé le 29 février, Maax a déclaré des revenus de 642 millions et un bénéfice net de 34,4 millions. Sa dette à long terme était de 70 millions à la fin de l'exercice.

Les perspectives de croissance au Canada sont minimes et les projets d'acquisition qui intéressent particulièrement M. Héroux sont ceux qui viennent des États-Unis, particulièrement de la région sud-ouest du Texas, où Maax n'a encore aucune présence. Sa croissance pourra venir également de certains produits de niche, comme des équipements de salle de bain spéciaux pour les personnes âgées qui vivent aussi bien dans des résidences privées que dans des hôpitaux et des centres d'accueil.

Pas moins de 70 % des revenus de Maax sont générés aux États-Unis, où sa part de marché continue de croître. Après deux trimestres sous la nouvelle administration, «le rendement est hors de toute espérance», avance M. Héroux, en notant que les actionnaires sont très satisfaits de l'équipe de direction et des résultats. Maax fournit du travail à 3800 personnes et compte 24 usines, dont 13 aux États-Unis, 10 au Canada et une en France. Il y a quatre ans, on a pris la décision de produire le plus près possible des marchés, ce qui explique le grand nombre d'usines. Les pièces de salle de bain (bains, douches) et de spa sont grosses et lourdes. Il y a donc un rayon de rentabilité à considérer pour le transport. Maax possède aussi huit centres de distribution et une brigade de 300 personnes au service des ventes chargées de maintenir les bonnes relations avec 3500 clients riches de plus de 10 000 points de vente. Un seul client comme Home Depot a un réseau de 1400 magasins. Il y a enfin cinq centres d'innovation.

M. Héroux se fait un devoir d'effectuer une tournée complète annuelle des 24 usines, lesquelles font l'objet d'une gestion décentralisée, mais contrôlée. Il en profite pour faire le tour de chaque usine, prendre un repas avec la direction et rencontrer des clients, parfois dans le cadre d'une partie de golf. «Je suis content que Maax n'ait pas été achetée par un concurrent», avoue-t-il, car cela aurait certainement entraîné une rationalisation.

M. Héroux est âgé de 47 ans et originaire de Saint-Eustache. Il est un diplômé en administration du Collège militaire de Saint-Jean. Il a commencé sa carrière dans le secteur privé à Drummondville pour une entreprise spécialisée dans le papier décor, et il a travaillé ensuite chez Domtar dans les panneaux décoratifs.