Miser sur une bonne gestion du risque culturel

Jean-François Venne
Collaboration spéciale
Si les risques culturels ne sont pas identifiés, analysés et gérés correctement, ils peuvent nuire au rendement d’une entreprise.
Photo: iStock Si les risques culturels ne sont pas identifiés, analysés et gérés correctement, ils peuvent nuire au rendement d’une entreprise.

Ce texte fait partie du cahier spécial Recherche

Les entreprises évoluent dans un marché mondialisé et comptent elles-mêmes sur une main-d'œuvre de plus en plus diversifiée. Elles doivent donc devenir expertes dans l’art de gérer les risques culturels. Pourtant, cette menace reste peu explorée.

Qu’est-ce au juste que le risque culturel ? « C’est l’occasion ou la perte subie par l’entreprise en raison d’une compréhension ou au contraire d’un manque de compréhension de son environnement culturel interne ou externe », résume Nadège Firsova, chargée de cours et chercheuse en gestion à l’Université du Québec à Trois-Rivières.

Elle ajoute que dans l’économie mondiale rapide et interdépendante d’aujourd’hui — où des individus de différentes cultures se mêlent au sein des organisations —, la culture, en tant que facteur de risque, peut avoir une incidence profonde sur les activités d’une entreprise, en particulier sur ses opérations internationales. Si ces risques ne sont pas identifiés, analysés et gérés correctement, ils peuvent nuire au rendement d’une société.

Se casser les dents

L’aventure avortée de The Home Depot en Chine constitue un cas d’école de mauvaise gestion du risque culturel. Dans les années 1990, le gouvernement chinois a assoupli les règles qui encadraient son marché immobilier. Pour la première fois depuis 1949, les citoyens pouvaient posséder leur propre maison, la rénover et la décorer à leur guise. Dans les 15 années suivantes, l’économie chinoise a progressé fortement, créant au passage une classe moyenne avec de l’argent à dépenser.

The Home Depot a vu une perspective alléchante dans cette conjonction entre un marché immobilier en explosion et une puissante croissance économique. Le géant américain a mis la main sur l’entreprise de rénovation domiciliaire chinoise Home Away. Cependant, en Chine, la main-d’œuvre est bien meilleur marché qu’en Amérique du Nord. Les Chinois réalisent donc peu de rénovations eux-mêmes et embauchent plutôt des entrepreneurs.

« La culture de la main-d’œuvre bon marché en Chine a étouffé la culture du bricolage sur laquelle The Home Depot a construit son modèle d’affaires », explique Nadège Firsova. En raison d’une mauvaise adaptation de sa stratégie d’affaires à cette différence culturelle — et à bien d’autres —, le projet prometteur a échoué. En 2012, The Home Depot a fermé ses sept derniers magasins chinois.

Traiter la culture comme une connaissance

Tout en étant conscients que les différences culturelles ont un effet sur les entreprises, les dirigeants et même les spécialistes du commerce international tendent à mettre l’accent soit sur les problèmes culturels au sein d’une entreprise, soit sur les défis culturels des marchés étrangers. Dans sa thèse de doctorat en administration défendue en juin dernier à l’Université du Québec à Trois-Rivières, Nadège Firsova présente un cadre stratégique de gestion des risques culturels qui réunit ces deux aspects.

C’est essentiel parce que, bien maîtrisée, la culture peut générer des occasions d’affaires pour une entreprise. « Pour rester compétitives, les organisations peuvent compter sur la culture en tant que ressource utilisable, avance la chercheuse. Vue comme une ressource ou une connaissance organisationnelle, la culture peut être intégrée à la gestion des connaissances de l’entreprise. »

Dans le cadre qu’elle propose, la gestion des risques culturels constitue donc une forme d’utilisation des connaissances et aide à déployer les ressources dans le respect des conditions culturelles des marchés. La pandémie a bien montré que dans une situation de crise, les entreprises doivent aller chercher tous les outils en leur possession pour rester compétitives.

Un avantage stratégique

La culture représente un atout intangible, un avantage concurrentiel durable lorsqu’elle est bien comprise et maîtrisée. Pour y arriver, l’entreprise peut à la fois compter sur des ressources internes et externes. À l’interne, les connaissances se manifestent à travers des ressources organisationnelles détenues par les individus. Elles revêtent de nombreuses formes, comme des documents, des banques de données ou des pratiques de gestion.

L’entreprise peut également s’appuyer sur les savoirs recueillis de son environnement externe par le biais d’interactions basées sur les connaissances et expertises de ses clients, de ses fournisseurs et de ses autres partenaires. L’organisation absorbe ensuite ces connaissances et les transforme en valeur ajoutée pour les clients et les parties prenantes. Cela crée d’autres nouvelles connaissances, qui peuvent être converties en innovations.

« L’effet de la gestion du risque culturel est le résultat de la qualité du partage des connaissances à l’interne et des efforts organisationnels pour gérer les connaissances externes, souligne Nadège Firsova. Ce processus permet de créer des avantages pour toutes les parties prenantes de l’entreprise. »

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