Perspectives - Constat d'échec

Tout cela pour ça. Cette lente implosion, ce long recentrage de Molson autour de son activité de base, n'aura finalement servi qu'à soumettre le brasseur canadien plus que deux fois centenaire au diktat d'intérêts étrangers. La suite des choses n'est qu'affaire de tiraillements potentiels entre héritiers tentant de satisfaire une certaine soif d'influence, même réduite à sa plus simple expression.

Le scénario de fusion entre Molson et Coors, annoncé le 22 juillet dernier, est un constat d'échec. Après tant d'énergie consacrée à préserver l'indépendance d'un brasseur vieux de 218 ans, toutes ces années de recentrage ne deviennent désormais qu'affaire d'interprétation de ce qui doit avoir préséance entre une convention d'actionnaires réunissant les héritiers Molson — autrement déchirés — et une entente commerciale conclut avec Coors il y a sept ans. Car quelle que soit l'issue, que le brasseur montréalais s'unisse à Coors ou que l'actionnaire dissident Ian Molson parvienne à orchestrer une contre-offre, le résultat sera le même. À l'instar de Labatt, Molson passera sous contrôle, réel ou de facto, étranger. Il ne reste qu'à déterminer ce que recevront les actionnaires dans l'aventure.

Cette fusion retenue par Éric Molson, ou cette surenchère pressentie sous l'action d'un Ian Molson parvenant à orchestrer une contre-offre, ne change rien au fait que le brasseur né en 1786 était appelé à végéter au sein d'une industrie mature, sinon en déclin. Le recentrage, le retour aux activités de base, a pourtant porté fruits. Le prix de l'action de Molson a tout de même été multiplié par trois depuis le début de 2000, malgré la correction boursière de 2000-03. Mais pour la suite des choses, la croissance ne pouvait provenir que du volume obtenu par le jeu des acquisitions. Or Molson ne faisait plus le poids devant les géants tels Anheuser Bush, Heineken ou Miller. Et les difficultés éprouvées par le brasseur montréalais au Brésil sont venues refroidir les ardeurs. Comme les entreprises dites matures sont condamnées à se transformer en fiducie de revenus à défaut d'offrir un potentiel de plus-value plus intéressant à ses actionnaires...

Ce scénario de fusion entre égaux avec Coors — ou celui que pourrait présenter Ian Molson en s'en remettant à un plus gros joueur tel Heineken — devient la suite logique à toutes ces années où les erreurs ont supplanté les essais. À toutes ces années concentrées à justifier une transformation en société-holding diversifiée au prix d'un secteur brassicole trop longtemps laissé à l'abandon. Les hauts dirigeants se sont succédé avant que le véritable recentrage ne se matérialise sous l'actuelle présidence de Daniel O'Neill. Et les profits sont au rendez-vous depuis ce désastreux exercice 1995-96 au cours duquel Molson touchait le bas-fond en inscrivant une perte historique de 305 millions.

Il aura fallu, pour ce faire, se départir du géant des nettoyants chimiques Diversey et de ses participations dans Réno-Dépôt, dans Beaver Lumber et dans Home Depot Canada. Il aura également fallu procéder à une «vente de feu» avec les éléments d'actif du brasseur dans le Centre Molson et dans le Club de hockey le Canadien de Montréal.

La volte-face a été majeure, avec un retour aux activités de base auparavant délaissées impliquant la renégociation d'ententes commerciales avec Coors et le rachat de la participation de Miller dans Les Brasseries Molson. Mais les dommages étaient majeurs. Après sa fusion avec Carling O'Keefe, au début des années 1990, Molson réagissait sans broncher au déclin de son activité brassicole sous le poids d'un concurrent, Labatt, redynamisé sous l'aile du brasseur belge Interbrew, sous l'action des microbrasseries et des bières importées, sous le coup d'une contraction de près de 20 % de la consommation de bière. Après avoir trôné sur 52 % du marché au lendemain de sa fusion avec O'Keefe, Molson parvenait à peine, 14 ans plus tard, à maintenir sa part de marché autour de 43 %.

Aujourd'hui, la croissance doit venir d'un gain de volume arraché dans un jeu de fusion-acquisition. Et le scénario officiel préconise une fusion avec un brasseur de taille moyenne aux prises avec les mêmes difficultés ou enjeux. Au sein d'une alliance avec un brasseur qui se veut déjà un partenaire commercial de longue date, ce qui ne laisse miroiter aucun gain de synergie additionnel. Avec un partenaire brandissant des accords commerciaux susceptibles de nuire au dépôt de toute offre concurrente. Des accords qui, s'ils venaient à tomber, pourraient retrancher le quart du bénéfice de Molson et jusqu'à 15 $ d'une valorisation boursière estimée à quatre milliards, indique-t-on chez les partisans d'une alliance avec Coors.

Pas de quoi se réjouir!