Couche-Tard se tourne vers Carrefour

Si le plan quinquennal de Couche-Tard propose depuis un certain temps que l’entreprise québécoise double de taille, peu de gens avaient imaginé le moyen que sa direction étudie ces jours-ci pour y parvenir. L’acquisition envisagée du géant Carrefour a causé toute une surprise mercredi, des experts y voyant un changement de cap intéressant pour le maître du dépanneur, alors que le ministre français de l’Économie, Bruno Le Maire, s’est de son côté inquiété de l’arrivée potentielle d’un étranger dans l’environnement alimentaire de son pays.

Couche-Tard, qui a multiplié les acquisitions aux quatre coins de la planète pour étendre sa portée, a soumis une lettre d’intention non engageante dans la perspective d’un « rapprochement amical », a-t-elle indiqué en début de journée. À 20 euros pour chaque action de Carrefour, la transaction, qui se ferait essentiellement en argent comptant, pourrait atteindre 25 milliards de dollars.

Cependant, rien n’assure que les discussions vont aboutir à une entente, a prévenu Couche-Tard, fondée au début des années 1980 par Alain Bouchard, aujourd’hui président exécutif du conseil.

Si vous regardez les acquisitions structurantes qui permettraient à Couche-Tard d’atteindre l’objectif de doubler de taille, il n’y en a pas énormément.

La dernière grande transaction de la compagnie remonte à 2017, année où elle avait acheté la société texane CST Brands, quatrième acteur du secteur aux États-Unis, pour 4,4 milliards de dollars américains. Il s’agissait à l’époque de la plus grosse bouchée depuis sa fondation. Le numéro deux américain, Speedway, était à vendre en 2020, mais c’est finalement 7-Eleven, premier acteur mondial, qui a mis le grappin dessus pour 21 milliards de dollars américains.

« Si vous regardez les acquisitions structurantes qui permettraient à Couche-Tard d’atteindre l’objectif de doubler de taille, il n’y en a pas énormément », a dit Yan Cimon, professeur titulaire de stratégie à la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. « Carrefour, c’est peut-être une manière de le faire avec un joueur qui a de l’expérience et une empreinte mondiale. C’est peut-être aussi une manière de le faire en permettant de diversifier les activités qui ne sont pas dans le cœur de métier de Couche-Tard. Mais c’est clair que ça ne vient pas sans risques. »

Défis à l’horizon

En guise de comparaison, les revenus annuels de Carrefour tournent autour de 80 milliards d’euros, soit 125 milliards de dollars canadiens. La société française compte près de 12 775 points de vente, dont l’immense majorité est située en France et dans les autres pays d’Europe. Surtout, les supermarchés et hypermarchés représentent le tiers de ces points de vente.

Pour Couche-Tard et ses 14 000 magasins, le chiffre d’affaires des six premiers mois de l’exercice actuel s’est établi à environ 26 milliards. Un peu plus de 9200 magasins sont situés en Amérique du Nord, comparativement à 2700 en Europe. Cela dit, la valeur boursière de Couche-Tard atteint 41 milliards, contre seulement 15 milliards d’euros (23 milliards canadiens) pour Carrefour.

Couche-Tard a toujours créé de la valeur en achetant des entreprises qui avaient besoin d’aide. [Carrefour] est une entreprise qui est bien gérée, mais qui peut faire mieux en même temps.

« Même si ça ne va pas mal chez Carrefour, comme diraient nos amis financiers, il y a beaucoup de valeur non réalisée. Ils l’ont dit eux-mêmes, d’ailleurs. Dans leur stratégie 2022, un des piliers, c’est de gagner en productivité », a ajouté M. Cimon. De plus, le groupe Carrefour est présent sur plusieurs continents, « ce qui est positif », mais « vous avez une culture d’entreprise qui n’est pas nord-américaine, et là, ça pourrait générer des coûts importants en intégration. La manière dont on pourrait arrimer les opérations et faire cette intégration, ça reste une grande inconnue ».

Carrefour se cherche « depuis peut-être 20 ans », a dit Sylvain Charlebois, professeur titulaire à l’université Dalhousie et spécialiste des questions de politique et de distribution alimentaires. « L’enseigne, qui est assez importante en Europe surtout, a besoin d’un réengagement, d’une nouvelle vision, et Couche-Tard pourrait offrir ça. Et Couche-Tard a toujours créé de la valeur en achetant des entreprises qui avaient besoin d’aide. [Carrefour] est une entreprise qui est bien gérée, mais qui peut faire mieux en même temps. » De plus, selon lui, la croissance du nombre de véhicules électriques pourrait avoir une incidence sur les ventes des dépanneurs qui offrent de l’essence, d’où l’idée, peut-être, d’explorer des secteurs connexes.

Les discussions ont eu un effet choc sur l’action de Carrefour, qui a bondi de 13 %, à 17,54 euros, à la Bourse de Paris mercredi. Celle de Couche-Tard, à la Bourse de Toronto, a reculé de 10 %, à 37,10 $.

Réaction politique

Sur les ondes de France 5, le ministre français de l’Économie, Bruno Le Maire, a évoqué des questions de souveraineté alimentaire pour signaler qu’il n’est « a priori pas favorable à cette opération ».

« Carrefour, c’est le premier employeur privé de France [avec plus de 320 000 employés]. C’est un chaînon essentiel dans la sécurité alimentaire des Français, dans la souveraineté alimentaire, à laquelle je suis viscéralement attaché comme ministre de l’Économie et ancien ministre de l’Agriculture, a dit M. Le Maire. L’idée que Carrefour puisse être racheté par un concurrent étranger, a priori je ne suis pas favorable à cette opération. »

Selon Sylvain Charlebois, « n’importe quel gouvernement réagirait ainsi », et il est à peu près certain qu’il y aura des discussions au niveau gouvernemental. Cela dit, le marché européen de la distribution alimentaire est « assez fragmenté », a-t-il dit, « contrairement à ici ». « Si Metro était vendue, les répercussions seraient beaucoup plus importantes que, par exemple, Carrefour en France. »

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