Qu’est-ce qu’un bon leader en temps de crise?

Martine Letarte Collaboration spéciale
La pression sur les individus est énorme actuellement, estime la professeure Caroline Coulombe, qui doit elle aussi concilier le télétravail et la vie de famille.
Courtoisie La pression sur les individus est énorme actuellement, estime la professeure Caroline Coulombe, qui doit elle aussi concilier le télétravail et la vie de famille.

Ce texte fait partie du cahier spécial Leadership

L'économie du Québec mise en pause pendant des mois, avec le taux de chômage qui explose et les entreprises qui se battent pour leur survie. Le tout pendant que les tensions dans les couples et les familles sont exacerbées par le confinement, sans oublier les enfants à la maison qui ont besoin de soutien dans leurs apprentissages et les aînés qu’on ne peut pas approcher. Si les entreprises les plus prévoyantes avaient déjà envisagé différents scénarios de crises possibles, jamais elles n’ont pu imaginer cette tempête parfaite. Pour réagir adéquatement à la situation, les leaders doivent se surpasser comme jamais.

« Dans les simulations de crise qu’on faisait habituellement avec les entreprises, on les poussait à envisager les extrêmes, mais on pensait peu à comment la crise au travail pourrait être amplifiée par plusieurs situations personnelles à gérer en même temps. C’est pourtant ce qu’on vit actuellement », raconte Caroline Coulombe, professeure spécialisée dans la gestion de crise organisationnelle à l’École des sciences de la gestion de l’Université du Québec à Montréal (ESG-UQAM).

Actuellement, celle qui est aussi chercheuse à l’Observatoire canadien sur les crises et l’action humanitaires considère qu’un bon leader doit diminuer la tension.

« Or, plusieurs entreprises l’augmentent en gardant les mêmes objectifs de rendement malgré les chamboulements vécus pour pouvoir redémarrer la machine à fond dès que possible, explique-t-elle. Mais c’est impossible. La pression sur les individus est énorme actuellement, ce qui augmente le risque d’erreurs, le cynisme, la fatigue, et cela nuit aux organisations. »

Caroline Coulombe, qui fait aussi de la consultation et de la formation depuis plus de 20 ans en entreprise ici et à l’international, est d’avis que les leaders doivent aider les gens à se concentrer sur les priorités.

« Ils doivent donner un cadre tout en étant flexibles, précise-t-elle. Par exemple : demander quatre ou cinq heures de travail par jour à leurs employés. De plus, il faut limiter les réunions virtuelles, qui doivent avoir une intention claire et réunir seulement ceux qui peuvent vraiment contribuer. »

La clé : la communication

Pour naviguer en ces temps d’incertitude, les leaders doivent aussi prendre plusieurs décisions difficiles pour arriver à traverser la crise.

« L’information, c’est le nerf de la guerre », constate Richard Martin, ex-militaire qui a fondé Alcera Conseil de gestion, qui accompagne les entreprises notamment dans la réalisation de leur plan de mesures d’urgence, de leur analyse des risques et de leur plan de continuité des activités.

Que ce soit pour le gouvernement ou pour une entreprise, Richard Martin remarque qu’il est crucial que les décisions soient prises à partir d’information de qualité et ensuite, qu’elles soient bien communiquées.

« On apprécie François Legault au Québec parce qu’il est là tous les jours, indique M. Martin. En temps de crise, on veut voir le boss, pas un porte-parole. Et comme il doit prendre des décisions difficiles, on veut qu’il explique pourquoi. »

L’expert est aussi convaincu qu’un bon leader doit faire en sorte que ses troupes aient une bonne cohésion et gardent le moral.

« Il faut s’assurer que les gens ont la volonté de vaincre, de persévérer, de maintenir le cap », précise-t-il.

Préparer la suite… et la prochaine crise

L’un des grands défis des leaders actuellement, c’est qu’ils doivent gérer la crise tout en préparant la suite.

« Si la cellule de crise est trop submergée par la gestion quotidienne, elle doit créer un sous-chantier avec des gens plus stratégiques qui réfléchissent à la suite », affirme Caroline Coulombe.

Étant donné que plusieurs secteurs risquent de ne pas pouvoir reprendre leurs activités normales avant plusieurs mois, comme l’événementiel, cela peut vouloir dire chercher une façon de se transformer.

« Si on n’a pas d’événements avant l’année prochaine, les entreprises du secteur devront trouver d’autres façons de mettre à profit leurs compétences pour survivre et servir autrement le bien commun », explique Mme Coulombe.

Elle donne l’exemple du Quartier des spectacles qui a transformé la place des Festivals, dotée d’infrastructures électriques et d’éclairage, en centre de dépistage de la COVID-19.

« Il faut davantage travailler ensemble et croiser les compétences de milieux différents pour arriver à fournir les services essentiels, affirme la professeure. Je crois qu’il est temps de mettre à profit la créativité québécoise pour qu’un maximum d’entreprises puissent sortir de la crise avec plus de dignité tout en réduisant les effets collatéraux. »

Une fois qu’on aura traversé la pandémie de COVID-19, il faudra bien sûr faire un bilan en vue de mieux se préparer aux crises futures.

« La pire chose à faire serait de revenir à la normale, affirme Richard Martin. Un bon leader a le rôle crucial de s’assurer que les leçons apprises influenceront les façons de fonctionner dans le futur. »

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