La SAQ prend le virage performance

Le p.-d.g. de la SAQ, Louis Roquet, lors de la présentation du plan 2004-09 de la société d’État. M. Roquet estime que la SAQ n’obtient pas le meilleur prix d’achat. «Les fournisseurs devront contribuer davantage au développement des affaires
Photo: Jacques Nadeau Le p.-d.g. de la SAQ, Louis Roquet, lors de la présentation du plan 2004-09 de la société d’État. M. Roquet estime que la SAQ n’obtient pas le meilleur prix d’achat. «Les fournisseurs devront contribuer davantage au développement des affaires

Louis Roquet le reconnaît. Les cibles financières 2004-09 retenues pour la Société des alcools du Québec sont exigeantes, voire ambitieuses. Après le virage commercial de l'ère Frigon, l'actuel p.-d.g. passe à celui de la performance. Le nouveau plan quinquennal prévoit un redressement spectaculaire des marges bénéficiaires sans bouleversements majeurs ni hausse de prix ou compression des effectifs, promet-on. Avec, au menu, service-conseils à la clientèle accru, gains de productivité et réduction des frais d'exploitation. Avec, au passage, une plus grande contribution des producteurs et des fournisseurs, «considérant l'importance relative des achats» de la SAQ.

Le président s'attend, d'ailleurs, à ce que le principal point de friction vienne de ces discussions à venir avec les producteurs. Il va jusqu'à qualifier ces discussions de viriles. «Les fournisseurs devront contribuer davantage au développement des affaires de la SAQ considérant l'importance relative des achats de celle-ci.» Malgré son poids, la société d'État n'obtient pas le meilleur prix d'achat. «La SAQ achète plus que tout le monde mais paie plus cher que tout le monde», a-t-il martelé.

L'économie attendue peut facilement atteindre les 40 millions. «Nous allons commencer à modifier les promotions, avec des producteurs appelés à absorber 100 % des rabais. L'approche promotionnelle de la SAQ s'est révélée peu profitable pour l'entreprise. La révision de cette approche implique donc d'envisager le financement des rabais par les fournisseurs.»

Mais pas question de toucher à ces intermédiaires que sont les agences promotionnelles, prend-il soin d'ajouter. «Pas du tout. On a besoin des agents. Ils font un job essentiel.»

Cet élément fait partie d'un plan commercial d'ensemble qui se veut des plus ambitieux. Or, «en concurrence, ce sont les concurrents qui te poussent dans le dos. Mais quand tu n'as pas de concurrent, quand tu te retrouves en monopole, tu établis alors des objectifs exigeants. Tu te mets la tête sur la bûche», a déclaré Louis L. Roquet au cours d'une entrevue au Devoir.

Le p.-d.g. présentait hier le nouveau plan quinquennal retenu pour la SAQ. Pour la période 2004-09, on impose à la société d'État un taux de croissance du bénéfice net deux fois plus élevé que celui des ventes. On prévoit qu'au terme du plan de cinq ans, la marge bénéficiaire nette aura été haussée à 38 %, contre 31 % présentement.

En d'autres termes, la direction actuelle veut inverser les retombées, avec un taux de croissance annuelle moyen de 5,9 % des ventes et de 10,4 % du bénéfice net. En comparaison, le plan quinquennal précédent avait permis aux ventes de croître de 10,5 % par année alors que la progression du bénéfice net était de 7,6 %, avec une marge bénéficiaire nette passant de 34,5 % à 28,8 % dans l'intervalle.

«Je ne blâme aucunement l'administration précédente, bien au contraire. Avant moi, quelqu'un a fait progresser les ventes de 10 % par année. Quelqu'un avant moi a investi beaucoup. Ces investissements qui affectent la dernière ligne de l'état des résultats sont faits. On peut désormais pomper plus de profits que de ventes», a insisté M. Roquet.

La façon de faire en succursales et les processus administratifs seront revus, et corrigés. Le remodelage devra notamment permettre d'intensifier le service-conseil auprès de la clientèle. «Comme on ne peut augmenter le nombre d'heures en succursales, il faut aller chercher ces heures quelque part. Or, beaucoup d'activités n'apportent pas de valeur ajoutée pour le client. Il faut donc travailler à réduire, à faire disparaître toutes les tâches inutiles.» Louis Roquet avance qu'à l'heure actuelle, 12 % du temps de travail des employés en succursales est consacré au conseil auprès des clients. Il veut faire passer cette proportion à 25 %. «On va intensifier la formation», ajoute-t-il, tout en citant une statistique indiquant que le conseil avait pour impact d'accroître le panier moyen du consommateur de 30 %.

Aux employés qui, comme le Syndicat des employés de magasins et de bureaux, voient dans ces déclarations des compressions d'effectifs, voire une volonté de recourir à la sous-traitance, Louis Roquet leur répond qu'«on ne parle pas d'heures coupées. Je dis aux employés qu'il est deux fois plus payant pour la SAQ de mettre ces heures au service du conseil que de les couper», insiste-t-il.

Ce volet clientèle s'inspirera également d'initiatives visant, au terme du plan, à hausser la consommation moyenne d'alcool des Québécois au niveau de celle des Ontariens. L'approche sera segmentée. On remplacera des pratiques promotionnelles inspirées du commerce de détail de masse par des promotions «moins nombreuses mais plus ciblées et axées sur la découverte de nouveaux produits».

Le p.-d.g. a ajouté que si l'objectif voulant que l'offre de produits courants soit ramenée sous la barre des 1400 produits est maintenu, celle des produits dits de spécialité sera accrue. Et sans délaisser le développement du réseau des épiceries et grossistes, qui s'inscrit en complémentarité avec celui des succursales, «le réseau de succursales sera densifié. Plusieurs dizaines de nouveaux points de vente verront le jour dans des micromarchés. Des dizaines d'autres changeront de bannière. Les succursales existantes seront transformées ou déménagées en fonction du profil sociodémographique des quartiers. Ces points de vente deviendront des lieux d'achat où chaque segment de la clientèle, dans chacun des marchés locaux, pourra, selon sa motivation du moment, trouver réponse à ses besoins.»

Le deuxième volet, celui de la performance, implique la revue des processus avec, pour même objectif, l'élimination des opérations qui ne sont pas à valeur ajoutée. On pense ici recourir à l'expertise développée à l'interne. «On va réunir au sein d'un même groupe les succursales affichant un profil comparable. On va les comparer et rechercher les meilleures pratiques de gestion au sein de ce groupe et selon chacun des axes de performance. On va, ainsi, prendre l'expertise et l'étendre. Juste cela nous apportera une amélioration de performance de 30 %», a illustré le président.

À cela s'ajoute une diminution du ratio des frais d'exploitation sur les ventes, de 23,6 % à 19,8 % sur l'horizon retenu, sous le coup d'une «augmentation radicale» de la productivité. «Nos frais d'exploitation sont déjà plus stables.» En se référant notamment à ce vaste chantier d'informatisation des opérations, placé sous l'acronyme de VSOP, désormais complété, M. Roquet pense également aux frais d'amortissement devenus moins lourds maintenant que la période des investissements massifs est derrière la SAQ.

«Le défi sera intéressant», résume Louis Roquet. Mais il rappelle que l'environnement est favorable, avec une croissance économique estimée à 3,7 % par année sur cinq ans et ce contexte démographique comportant son lot de baby-boomers atteignant l'âge de la retraite.