Le repenti

Andrew Fastow avoue ne jamais s’être posé de questions de nature éthique du temps où il était directeur financier d’Enron.
Photo: James Nielson Agence France-Presse Andrew Fastow avoue ne jamais s’être posé de questions de nature éthique du temps où il était directeur financier d’Enron.

Persona non grata au nord de la frontière canado-américaine en raison de son dossier criminel, Andrew Fastow est un homme repenti. Et franc. Pour l’ancien directeur financier du géant énergétique Enron, à peu près tout ce qu’il a fait en matière de combines comptables au début des années 2000 pourrait être répété aujourd’hui.

« Je reconnais que les entreprises en général font un meilleur boulot qu’auparavant au chapitre de la gouvernance », a-t-il dit au téléphone mardi après avoir donné une présentation vidéo au congrès annuel de la Société canadienne des secrétaires corporatifs, qui se tient à Montréal. « Mais il y a un volet important qui mérite plus d’attention : celui où les entreprises peuvent se conformer aux règles tout en prenant des décisions peu judicieuses ou qui entraînent un niveau de risque élevé. »

En 2000, Enron est un colosse financier redoutable : des revenus de 100 milliards générant un profit d’un milliard, un réseau de gazoducs continental sans égal, de l’énergie éolienne à revendre, une nouvelle technologie permettant de diffuser de la vidéo sur Internet en direct (du jamais vu), etc.

Or, les méthodes utilisées pour alléger les finances de l’entreprise, comme du financement hors bilan grâce à des transactions complexes facilitées par les banques, allaient entraîner sa chute, détruire des milliers d’emplois, déchirer des familles, pousser du monde au suicide et envoyer plusieurs dirigeants devant les tribunaux. En bref, il s’agit du scandale des scandales qui a éveillé les consciences et mis la table à un resserrement de la gouvernance d’entreprise.

Comme Kenneth Lay et Jeffrey Skilling, M. Fastow a été condamné à une peine de prison. Il a été libéré en décembre 2011, ayant purgé cinq des six ans qu’il devait passer derrière les barreaux.

Depuis, il travaille pour une firme d’avocats à Houston, mais donne aussi des présentations à qui veut bien l’entendre parler de ses gestes. Humble, bien documenté et doté d’un sens du punch hors du commun, il s’amuse à poser des colles pour déstabiliser l’auditoire. Le discours est visiblement bien rodé, et M. Fastow n’hésite pas à verser dans l’autodérision pour faire passer des messages.

Homme de l’année et prison

Il commence par montrer une statuette qu’on lui a remise lorsqu’il a été nommé directeur financier de l’année en 2000 par le magazine CFO (pour chief financial officer). De l’autre main, il présente la carte d’identité remise aux prisonniers des pénitenciers fédéraux. « J’ai reçu ces choses pour avoir construit les mêmes transactions », laisse-t-il tomber. La foule rit jaune. « Chacune des transactions était approuvée par les comptables, les vérificateurs, les avocats et le conseil d’administration. Personne ne s’est plaint d’avoir été mal informé. »

« Les règles sont ambiguës, poursuit-il. Ma façon de voir cette ambiguïté, c’était de conclure que ça nous donnait davantage de flexibilité pour atteindre des objectifs. […] Une chose que je ne faisais pas quand je faisais des transactions, c’était de me pencher sur des considérations éthiques. C’est surtout à cause de mes défauts. Mais je ne me souviens pas qu’on nous ait enseigné ça à l’université. On nous disait qu’il faut maximiser la valeur pour les actionnaires. »

Le seul fait de suivre les règles ne suffit pas, dit-il. Il donne l’exemple d’une société pétrolière américaine qui a déjà donné à ses réserves une valeur de 95 $ le baril en date du 31 décembre, même si le baril venait de dégringoler à 50 $. Il signale que la règle de la Securities and Exchange Commission permet justement d’inscrire, aux états annuels finaux, le cours du baril qui prévalait au premier jour de l’année. Conséquence : au début de l’année suivante, l’entreprise a surpris ses actionnaires en annonçant qu’il fallait dévaluer de 60 % la valeur des réserves.

Selon lui, un bon conseil d’administration doit se poser une question toute simple pour savoir s’il s’apprête à prendre une décision intelligente. Au lieu de se demander si tel ou tel geste est permis, « un administrateur doit s’imaginer qu’il s’agit d’une entreprise privée qui sera un jour remise à ses petits-enfants ». Andrew Fastow est catégorique. « C’est simple comme ça. Et je pense qu’une telle réflexion aurait permis de saisir 99 % de ce qui se passait chez Enron. »

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