Nortel est tombée à cause de sa «culture de suffisance»

Au sommet de sa gloire, en 2000, l’entreprise, fondée plus de cent ans auparavant à Montréal, puis déménagée à Mississauga, avait plus de 94 000 employés à travers le monde, comptait pour plus du tiers de la valeur totale de l’indice de la Bourse de Toronto et était la neuvième entreprise en importance au monde en matière de capitalisation boursière.
Photo: La Presse canadienne (photo) Nathan Denette Au sommet de sa gloire, en 2000, l’entreprise, fondée plus de cent ans auparavant à Montréal, puis déménagée à Mississauga, avait plus de 94 000 employés à travers le monde, comptait pour plus du tiers de la valeur totale de l’indice de la Bourse de Toronto et était la neuvième entreprise en importance au monde en matière de capitalisation boursière.

L’évolution rapide du marché, une « culture de suffisance » et le « nuage noir » de la méfiance grandissante de la clientèle ont causé la perte de l’ancien géant des télécommunications et fierté canadienne, Nortel, concluent des chercheurs de l’Université d’Ottawa.

 

Le « plus spectaculaire échec organisationnel au Canada » est un phénomène complexe qui s’est développé au fil de plusieurs années et auquel ont participé de multiples facteurs, a observé l’équipe de professeurs de gestion, de droit et de génie de l’Université d’Ottawa dont la recherche de trois ans les a, entre autres choses, amenés à interviewer de nombreux anciens dirigeants et clients de l’entreprise durant les années fatidiques de 1997 à 2009, en plus de concurrents, de fonctionnaires et de plusieurs autres experts. « Pourquoi toutes ces personnes étaient-elles prêtes à partager leur vécu et leur expérience ? Bon nombre d’entre elles étaient manifestement ébranlées par la faillite de cette grande société canadienne » et espéraient, ainsi, aider « à réduire ou à prévenir les échecs d’entreprises dans le futur », ont expliqué, lundi, les auteurs au moment de dévoiler leur recherche.

 

La chute d’un géant

 

Au sommet de sa gloire, en 2000, l’entreprise, fondée plus de cent ans auparavant à Montréal, puis déménagée à Mississauga, avait plus de 94 000 employés à travers le monde, comptait pour plus du tiers de la valeur totale de l’indice de la Bourse de Toronto et était la neuvième entreprise en importance au monde en matière de capitalisation boursière. Neuf ans plus tard, Nortel était sous la protection de la loi sur la faillite et entreprenait la liquidation de toutes ses composantes.

 

Dans certains cas, les racines du mal remontaient à loin. Nortel avait pris l’habitude, durant les années 70 et 80, de développer des technologies de pointe sur mesure pour un nombre restreint de grands clients peu regardant sur les prix. « Non seulement ce modèle [d’affaire] était coûteux pour les clients, mais il a aussi contribué à une culture d’arrogance, et même de suffisance, selon laquelle Nortel savait toujours mieux que les autres », notent les chercheurs de l’Université d’Ottawa. Comme la compagnie pouvait compter sur des clients toujours prêts à payer le prix demandé et un actionnaire principal (BCE) toujours prêt à l’appuyer financièrement, Nortel n’a pas appris à prêter une grande attention aux liquidités ni à la discipline financière.

 

Ce modèle d’affaires devait mal préparer la compagnie aux nombreux chocs extérieurs qui l’attendaient. Voulant profiter de la rapide expansion de son secteur dans les années 90, Nortel a recherché un accroissement de la valeur de son action et de ses parts de marché à tout prix. Elle s’est lancée dans une série de « d’acquisitions malavisées et mal digérées » qui ont encore fait augmenter ses coûts de fonctionnement et réduit sa profitabilité en même temps qu’elles l’ont désorganisée. C’est alors qu’a éclaté la bulle technologique qui allait mettre en difficulté tout le secteur, même ses concurrents dont les assises financières étaient plus saines.

 

Nuage noir

 

Forcée de rationaliser ses opérations en même temps qu’arrivaient de nouveaux concurrents chinois moins chers et plus innovateurs, Nortel a entrepris des compressions et s’est repliée sur les produits qui fonctionnaient bien, négligeant, par le fait même, le développement de nouveaux produits de même que la qualité de sa relation avec la clientèle qui lui avait été fidèle durant les belles années. C’est autour de 2002, racontent aujourd’hui ces anciens clients, qu’a commencé à se former, au-dessus de Nortel, un « nuage noir » fait, entre autres éléments, de la frustration de n’être pas écouté et du sentiment que la compagnie canadienne n’était plus à la hauteur de sa réputation, et même, qu’elle risquait de disparaître dans un proche avenir.

 

Ce nuage n’a pas cessé de grandir, avec les scandales de rémunération excessive de ses dirigeants et de comptabilité douteuse, incitant de plus en plus de clients de Nortel à s’en détourner.

 

Il était encore temps, en 2002, de sonner une retraite ordonnée, comme tant d’autres compagnies du secteur l’ont fait avec succès. On aurait pu se recentrer sur ses activités principales et vendre le reste, ou fusionner à une autre compagnie, se font fait dire les chercheurs dont le travail a été commandité, entre autres, par l’ancien grand patron de Nortel (1993-1997) et de BCE (1997-2002), Jean Monty. Il n’était pas encore trop tard même en 2005-2006.

 

Plus de cent leçons

 

Parmi la centaine de leçons que tirent les chercheurs de cette triste histoire, il y a d’abord que les causes des échecs sont habituellement complexes et peuvent remonter loin dans le temps. On note aussi qu’une compagnie doit bien comprendre son avantage concurrentiel et savoir le protéger, qu’une mauvaise culture d’entreprise peut être extrêmement dommageable, qu’un bon dirigeant d’entreprise technologique devrait savoir écouter ses ingénieurs et ses représentants auprès des clients, que la perception de la clientèle est déterminante ou encore que les conseils d’administration devraient savoir reconnaître le moment où leur équipe de direction ne leur donne plus toute l’information nécessaire pour faire leur travail de premiers et derniers défenseurs des intérêts de la compagnie.

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