Plus déterminée que patiente
Monique Jérôme-Forget: Lehman Brothers existerait-elle encore aujourd’hui si elle avait été baptisée Lehman?Sisters?»
Au nom d’une amélioration de l’économie et pour mettre à profit les talents féminins, totalement sous-utilisés, l’ancienne présidente du Conseil du trésor Monique Jérôme-Forget est prête à «radoter» sur son thème fétiche : la nécessité pour les femmes de fracasser le «plafond de verre» pour accéder aux plus hautes sphères du pouvoir.
« Je répète et je radote, mais à force de radoter, j’espère avoir l’influence pour qu’on change les choses. » Le renversement de tendance souhaité par l’ancienne ministre libérale concerne la faible représentation des femmes dans les postes de direction (17,7%) et les conseils d’administration (14,5 % des sièges), et ce, malgré leur immense potentiel.
Pour marteler ce message, livré en mode conférence depuis 2009 et qui fait l’objet d’un livre tout juste publié (Les femmes au secours de l’économie. Pour en finir avec le plafond de verre), l’ancienne vice-présidente de la Fédération des femmes du Québec devenue gardienne de la « sacoche » de l’État s’adressait mercredi à un parterre de gens d’affaires, dont plusieurs femmes. De façon exceptionnelle, a concédé d’emblée l’hôte de l’événement, le président de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain Michel Leblanc, la table d’honneur était composée à moitié au moins de dirigeantes d’entreprises. « Ne serait-ce qu’à cette table d’honneur, il n’arrive pas souvent qu’il y a autant de femmes que d’hommes. »
Les Monique F. Leroux (Desjardins), Jacynthe Tremblay (Rio Tinto Alcan), Sophie Brochu (Gaz Métro) ou Isabelle Hudon (Financière Sun Life) sont donc d’inspirants modèles, mais un peu seules dans leur environnement, si l’on en croit les données faisant de ces dirigeantes les exceptions qui confirment la règle.
« C’est encore un monde d’hommes, dirigé par des hommes », explique Mme Jérôme-Forget, selon laquelle il faudrait attendre 72 ans, au rythme de croisière où nous voguons, pour que la parité hommes-femmes soit atteinte, par exemple au sein des conseils d’administration. « C’est carrément inacceptable », clame celle qui, au sein de la Table des partenaires influents qu’elle copréside, est la seule à militer pour l’imposition par l’État de quotas permettant d’accélérer les choses. « On ne peut pas se permettre d’attendre aussi longtemps. »
L’atteinte de la parité au premier cycle universitaire depuis les années 1980 a laissé croire qu’avec un peu de patience, l’entrée des femmes sur le marché du travail, puis aux postes de direction, allait suivre la même cadence. « Eh non ! Ça ne s’est pas passé comme ça », explique Mme Jérôme-Forget. Au bas de la pyramide, les femmes composent bel et bien 47,3 % de la main-d’œuvre, puis 37 % des postes en management, seuil de verre au-delà duquel elles s’effacent ensuite littéralement des étages supérieurs. « Une grande majorité d’entre elles, contraintes d’abandonner la partie, auront glissé le long de ce qu’on appelle la falaise de verre », écrit-elle dans son livre.
Pas faute de talent, mais entraînées qu’elles sont en majorité par la « PME familiale », où les données démontrent qu’elles sont bel et bien encore « maîtres à la maison », malgré une vie professionnelle chargée. L’arrivée des enfants, un arrêt prolongé de la carrière : tout cela stoppe l’élan.
En plus de dénoncer « la perte sèche de talent » que ce déséquilibre entraîne, Mme Jérôme-Forget postule qu’avec un style de leadership qui leur est propre, et des compétences solides, les femmes peuvent apporter des modes de fonctionnement bénéfiques à l’entreprise, un baume pour la productivité. « Avec une pointe d’humour, si vous me le permettez, la banque d’investissement Lehman Brothers existerait-elle encore aujourd’hui si elle avait été baptisée Lehman Sisters ? », écrit-elle.
Des enquêtes effectuées, surtout dans des pays d’Europe, pour mesurer l’impact de la présence féminine chez les cercles de dirigeants d’entreprises, deux conclusions ressortent, retient Mme Jérôme-Forget : un impact positif sur la rentabilité (toutefois difficile à mesurer) en plus d’une amélioration de la qualité de la gouvernance et du contrôle des risques.