La chasse est ouverte


	Richard Joly a formé sa propre entreprise après avoir travaillé pendant une dizaine d’années pour des firmes spécialisées dans le recrutement.
Photo: Pedro Ruiz - Le Devoir
Richard Joly a formé sa propre entreprise après avoir travaillé pendant une dizaine d’années pour des firmes spécialisées dans le recrutement.

Richard Joly, président et fondateur de Leaders & Cie, société spécialisée dans le recrutement de cadres supérieurs et d’administrateurs, ne se présente pas comme un chercheur, mais plutôt comme « un chasseur » de têtes. Avis à ceux qui songeraient à faire appel à ses services pour qu’il leur trouve un bon emploi très payant, ce n’est pas là sa tasse de thé. « Je travaille pour des entreprises, pas des individus. 95 % des gens que je propose d’embaucher, je ne les connais pas et ils sont même sous le radar. Les gens qu’on vise ne sont pas ceux qui se lèvent le matin pour se trouver un job, mais ceux qui font des choses et qu’on dérange quand on les appelle. »

Il n’y a donc pas de listes de curriculum vitae en attente, comme c’est le cas en général dans cette activité de recrutement. Comment procède-t-il alors pour découvrir ces perles rares aptes à occuper des postes de p.-d.g., ou de vice-président, ou de cadre intermédiaire apportant une valeur ajoutée au client qui a fait appel à ses services?
 
M. Joly, avant de fonder son entreprise en 2008, avait déjà acquis une vaste expertise d’une dizaine d’années au sein de sociétés de recrutement. Il dit avoir créé sa firme pour appliquer « une méthode très structurée » qu’il a baptisée « Rapport Leaders », qu’il présente comme la pierre angulaire de sa stratégie. Cette méthode consiste d’abord à bien connaître l’entreprise qui fait appel à ses services, de tout savoir de son plan d’affaires, puis d’avoir une connaissance des concurrents et de l’environnement d’affaires dans lequel évolue son client. D’ailleurs, il pourra arriver que la personne recrutée provienne d’une société rivale.
 
« Vous voulez connaître les personnes à qui vos concurrents doivent leurs innovations? », suggère-t-on dans le Rapport Leaders. La méthode Joly implique qu’il faille parfois effectuer des centaines d’appels auprès de personnes, dont certaines finissent par suggérer le nom d’un collègue travaillant ailleurs et qui, peut-être, serait disposé à considérer un nouvel emploi. Faut-il en déduire que Leaders & Cie a ses espions ? «C’est notre travail ! », répond le président. Après avoir repéré trois ou quatre cibles intéressantes, on les fera venir chez Leaders & Cie, on leur fera signer un engagement de confidentialité et on leur dévoilera le nom de l’entreprise qui leur offre un emploi de haut niveau.
 
En moyenne, dans une année, M. Joly et ses collègues recrutent pour leurs clients une soixantaine de personnes, dont 80 % pour des postes de président, de directeur général ou de vice-président. Il y a aussi 10 % des personnes qui sont recrutées pour des fonctions de gestionnaire intermédiaire et un dernier bloc de 10 % comme membres de conseils d’administration. « Quand on fait du recrutement, il faut avoir une compréhension du rôle que la personne aura à jouer dans la compagnie. Ensuite, il y a la stratégie pour aller voir où se trouve la personne apte à remplir ce rôle. Si l’on n’est pas fort en affaires, on ne comprendra pas les enjeux significatifs et on ne pourra pas poser les bonnes questions », insiste M. Joly, qui ne se voit en aucune façon comme « un gars de ressources humaines ». À ceux qui s’en étonneraient, il répond ceci : « L’aspect humain ? C’est la dimension psychométrique, celle des comportements, du caractère. Nous avons des partenaires, des psychologues industriels, qui ont cette fonction de regarder la face cachée de la lune d’une personne. Je regarde aussi cette face cachée aussi loin que je peux, mais je n’ai pas les instruments requis, ni la prétention d’être psychologue. Je suis un gars d’affaires. »
 
En fait, son entreprise ne compte qu’une quinzaine d’associés et employés, répartis tout de même dans cinq bureaux. Leaders & Cie a vu le jour à Montréal en 2008, puis a ouvert en 2010 un bureau à Québec, puis un autre à Toronto l’an passé, suivi de deux autres à Ottawa et Winnipeg le mois dernier. Le réseau canadien devrait être complété dans deux ans avec des bureaux à Calgary et Vancouver. M. Joly est l’actionnaire majoritaire de l’entreprise ; un actionnaire minoritaire, Yanouk Poirier, fait aussi partie de la direction.

Regard critique sur les conseils d’administration

Par ailleurs, M. Joly est un formateur reconnu dans le cadre du programme de certification du Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval. Il agit en outre comme formateur en gouvernance auprès de sociétés désirant se doter d’un conseil d’administration. Il a des opinions très claires en ce qui concerne la gouvernance dans les entreprises privées et publiques. Il est très critique envers les conseils d’administration actuels, dont le rôle principal doit être la nomination du p.-d.g. Or, constate-t-il, « dans 50 % des cas, les conseils ont à peine un vrai plan à cet égard. Le conseil d’administration doit destituer un p.-d.g. s’il le faut et doit toujours avoir un plan de relève advenant un incident grave. Dans ce domaine, les conseils d’administration ne font pas encore leur travail et sont plutôt passifs 
devant la direction. »
 
M. Joly a « un deuxième chantier en tête », visant tout ce qui touche à la rémunération. Il déplore qu’il n’y ait pas toujours une relation très étroite entre la performance et la rémunération, celle-ci étant « le moteur des comportements alors qu’on ne l’utilise pas très bien ». Comme modèle à suivre, il propose celui du président Barack Obama qui, en investissant des centaines de milliards dans GM, a posé comme condition que le p.-d.g. reçoive un salaire de 500 000 $ et n’ait aucune prime tant et aussi longtemps qu’il n’aurait pas remboursé au gouvernement américain les milliards reçus. « Il y est parvenu en 18 mois, parce qu’il tenait à avoir son salaire de 10 millions et ses bonis », en déduit M. Joly, qui reproche aux conseils d’administration d’« avoir tendance à laisser la rémunération de leurs hauts dirigeants aux mains de services externes qui trouvent un avantage à favoriser une bonne rémunération pour tout le monde ». Selon lui, on peut ramener l’équilibre, notamment lors de la vente d’une société qui génère un boni énorme pour le p.-d.g. ayant concocté cette transaction, en étalant le versement de sa rémunération dans le temps, même après le départ du p.-d.g., une rémunération qui, au demeurant, pourrait ne pas être versée si l’entreprise se mettait à dégringoler, comme cela se voit parfois.
 
Un autre mythe que M. Joly démolit est cet argument souvent servi qu’il faut verser un salaire de 12 millions pour recruter un p.-d.g. suffisamment compétent. « Je ne crois pas cela. Par exemple, Monique Leroux, qui gagne trois millions à la direction de Desjardins, est aussi bonne que le président de la Banque Nationale, qui gagne deux ou trois fois plus », affirme le président de Leaders & Cie, dont la clientèle comprend deux catégories de sociétés, soit les grandes multinationales aux revenus se chiffrant dans les milliards et les PME dont le chiffre d’affaires est de 50 millions ou plus.
 
Où en est-on maintenant en ce qui concerne la soi-disant domination des boy’s club dans les conseils d’administration ? « Il n’y aura pas de révolution dans ce domaine. C’est évolutif. Quand j’ai commencé en 1998, il y avait un vrai boy’s club. Depuis 15 ans, on favorise de plus en plus l’indépendance des administrateurs », répond M. Joly, qui constate par ailleurs un souci accru d’avoir des administrateurs qui ne sont pas en conflit d’intérêts avec d’autres administrateurs. On voit désormais dans les circulaires envoyées aux actionnaires des notes biographiques pour chacun des administrateurs, ce qui permet, selon lui, de déceler les conflits d’intérêts. M. Joly souligne cependant que les scandales dans les administrations qui font les manchettes ne touchent que 5 % des entreprises et qu’il en reste tout de même 95 % qui fonctionnent correctement.
Enfin, un dernier mot sur la place des femmes dans les hautes fonctions administratives. Où en est-on ? On recrute de plus en plus de femmes dans les postes de direction. Pour ce qui est des conseils d’administration, M. Joly n’a pas vu de progression depuis 15 ans et il pense que « la nouvelle génération de dirigeants sera plus apte à mieux apprécier la valeur et la contribution des femmes ». « Selon moi, dit-il, une représentation au sein des conseils d’administration à hauteur de 30 à 40 % est un objectif réaliste à atteindre au cours des 10 prochaines années. »

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Collaborateur

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