Michael Reha - Du cabinet d'avocats au cabinet d'aisances

Michael Reha a joué d’audace en abandonnant une carrière prometteuse en droit pour devenir entrepreneur. Même son père, lui-même entrepreneur, a mis un certain temps à accepter la décision de son fils d’embrasser une carrière en publicité.
Photo: - Le Devoir Michael Reha a joué d’audace en abandonnant une carrière prometteuse en droit pour devenir entrepreneur. Même son père, lui-même entrepreneur, a mis un certain temps à accepter la décision de son fils d’embrasser une carrière en publicité.

Tout jeune, Michael Reha allait acheter de la «gomme balloune» à une cenne chez Perrette (un défunt réseau de dépanneurs), qu'il revendait deux cents aux enfants de sa rue. Cet instinct d'entrepreneur, qui lui venait de ses parents, un père dans l'immobilier et la construction, une mère ayant une boutique de vêtements, allait se manifester de façon inattendue plus tard, après un diplôme en droit de l'Université de Sherbrooke, une maîtrise en droit des affaires internationales à la London School of Economics et une pratique d'avocat pendant au moins sept ans au cabinet Heenan Blaikie. Il aimait sa profession et l'avenir lui semblait tout à fait prometteur. Toutefois...

En 1992, un désir irrésistible se manifeste chez lui: prendre le contrôle de sa propre destinée. Il téléphone à son père, qui l'avait beaucoup aidé financièrement à poursuivre ses études, particulièrement à Londres, et lui annonce qu'il «se lance dans l'aventure de la publicité, particulièrement la pub dans les toilettes»! Son père lui raccroche la ligne au nez et le contact demeure coupé pendant quelques semaines.

Néanmoins, le fils quitte le cabinet d'avocats le mercredi et, le dimanche suivant, prend la route avec tous ses bagages pour aller rejoindre à Toronto un ami qui y travaillait déjà comme vendeur national de vidéos pour Disney. Le lundi matin, tous deux commencent à frapper à la porte des bars en offrant de payer pour mettre de la pub dans les toilettes de leur établissement. La réaction, prévisible: des éclats de rire incrédules. «De la publicité dans les toilettes? Oubliez ça, les Québécois.»

En bon avocat, Michael Reha propose tout de même un contrat, lequel spécifie qu'il ne paie que s'il parvient à vendre de la publicité. On lui répond alors: «Pas de problème.» De porte en porte, dans les bars, les clubs sportifs, les collèges et les universités, les deux amis réussissent à convaincre 700 clients à Toronto, surtout au centre-ville, en expliquant que leur objectif vise une clientèle de jeunes peu sensibles aux campagnes de pub habituelles, que les panneaux d'affichage dans ces lieux inusités allaient rejoindre.

Deuxième étape: trouver des sociétés prêtes à utiliser ce moyen de communication. Michael Reha se rend chez la chaîne Aldo et demande la permission de faire imprimer l'affiche publicitaire des souliers Doc Martens afin de la mettre dans les panneaux de sa toute nouvelle entreprise, portant le nom de Newad.

«Nous avons payé nous-mêmes de notre poche cette première campagne publicitaire», souligne M. Reha, mais cela a valu la peine puisque les jeunes qui voyaient cette affiche allaient en demander des copies chez Doc Martens, où l'on ne comprenait pas ce qui se passait. En outre, à Toronto, ce nouveau modèle publicitaire a suscité l'intérêt des médias, qui en ont parlé. Bref, la stratégie a donné des résultats et le premier gros contrat payant est venu de Molson, ce qui était tout naturel dans les bars.

En 15 ans, le chiffre d'affaires est passé de zéro à 20 millions de dollars. Cette forme d'affichage avait été retenue par les fondateurs parce qu'elle nécessitait peu d'investissements et qu'ils avaient la conviction de devenir «super riches en cinq ans». Ce n'est pas encore le cas, précise l'entrepreneur-avocat, qui met cependant tous ses talents à contribution pour y arriver. Aujourd'hui, Newad compte 20 000 panneaux installés partout au Canada, lesquels sont vus 34 millions de fois par semaine dans trois réseaux ciblés: les restos-bars, les collèges et universités et les lieux dédiés aux sports (arénas et clubs sportifs). Après Toronto, qui avait été choisi au départ parce que c'était le plus important bassin de publicité au Canada, l'entreprise s'est installée au cours des trois années suivantes à Vancouver, à Edmonton et à Montréal, puis à Calgary et à Moncton.

Depuis le début, la clientèle visée est celle des «jeunes et influents», c'est-à-dire 5,4 millions de citoyens des grands centres urbains âgés de 18 à 49 ans, des gens particulièrement actifs possédant «des revenus et un niveau d'éducation supérieurs à celui de la traditionnelle cible marketing des 18 à 34 ans». M. Reha ajoute qu'il s'agit d'une clientèle convoitée parce qu'elle est à l'affût des nouvelles technologies, très mobile et peu attirée par les médias traditionnels.

Expansion géographique et numérique

En plus de prendre une expansion géographique, Reha a transformé son entreprise d'affichage intérieur en société de marketing offrant diverses plateformes médias. Au début des années 2000, deux millions ont été investis dans des études quantitatives et qualitatives pour mieux connaître les attentes et les besoins de la clientèle visée. Cela a conduit à une stratégie en vue d'élargir l'offre des services à quatre solutions intégrées et complémentaires qui permettent une grande flexibilité et variété susceptible de rejoindre ces jeunes, hommes et femmes, aimant bien la vie et la consommation. Ces quatre solutions sont l'affichage, le marketing dit «expérientiel», l'édition et Internet.

Pour ce qui est de l'affichage intérieur, Newad est en train de passer de l'imprimé ou du statique au numérique. Avant Noël 2010, il a mis sur le marché 550 écrans haut de gamme complètement informatisés et reliés par Internet au siège social de Newad à Montréal, d'où l'on peut changer à loisir le message et les informations qu'on veut afficher sur chacun de ces écrans. Chaque écran a son adresse personnelle, de sorte que les publicités peuvent être complètement différentes d'un écran à l'autre et par conséquent cibler très précisément une clientèle spécifique. On offre ainsi aux annonceurs «un segment de population 100 % ciblé pour chaque dollar investi». L'objectif de l'entreprise est d'avoir 4000 de ces écrans en service dans trois ans.

Le marketing expérientiel a pris forme dès 1996, à la demande de clients désireux d'avoir des services additionnels à l'affichage, comme une interaction avec les jeunes. On a donc créé des événements au cours desquels on distribue des t-shirts ou présente des échantillons, où on fait la démonstration de produits, des prises de photos, etc. Newad compte maintenant partout au Canada des équipes qui organisent de telles activités, lesquelles génèrent des revenus de quatre millions.

Il y a presque 10 ans, Newad a fait l'acquisition du magazine montréalais Nightlife, qui informe sur les activités artistiques, sociales et mondaines de la métropole. Le site Nightlife.ca s'est ajouté, et ensemble ils rejoignent 200 000 Montréalais par mois. En décembre dernier, Newad annonçait, en collaboration avec la Société de transport de Montréal, une application gratuite iPhone pour offrir aux citadins un accès à des choix d'activités culturelles et au-tres, soit 6000 adresses, permettant de décider rapidement quoi faire et où aller à Montréal. Pour encourager le transport en commun, il y a une carte de géolocalisation donnant le trajet le plus rapide pour se rendre à l'endroit désiré en métro ou en autobus, indiquant aussi les horaires. Pour la STM, c'est une façon de rejoindre une clientèle qui utilise normalement l'auto, mais qui, pour réduire les gaz à effet de serre ou alors pour aller festoyer sans penser à leur taux d'alcool, opteront de temps à autre pour le transport en commun.

Pour Newad, les secteurs de l'édition et des communications numériques sont les plus susceptibles d'assurer sa croissance future. Prochainement, un réseau d'affichage en ligne sera annoncé; des ententes ont déjà été signées avec

500 sites Web au Canada et ailleurs. Pour l'instant, le secteur numérique génère des revenus d'un million. Cela donnera donc cette année des revenus totaux de 25 millions à Newad, une société privée et qui entend le rester, avec M. Reha et quelques membres de la direction qui détiennent une participation de 60 %. Le président pense que dans trois ans le chiffre d'affaires atteindra 35 millions. L'entreprise emploie aujourd'hui 180 personnes à temps plein, dont près de 80 à Montréal, et 250 collaborateurs.

Michael Reha, qui atteindra l'âge de 50 ans cette année, aura-t-il l'idée d'étendre la portée de son entreprise à une autre clientèle, celle des «influents» qui commencent à être moins jeunes? Cela n'étonnerait sans doute personne.

***

Collaborateur du Devoir

À voir en vidéo