Les entretiens HEC Montréal - L'art de recruter et de fidéliser les employés

Christian Vandenberghe: «Les jeunes recrues ont un besoin assez important de supervision.»
Photo: Jean-François Leblanc - Le Devoir Christian Vandenberghe: «Les jeunes recrues ont un besoin assez important de supervision.»

«Nous ne faisons plus de la sélection, nous faisons de la séduction.» Voilà ce que confiait un dirigeant d'entreprise à Christian Vandenberghe, professeur à HEC Montréal, qui s'intéresse particulièrement à l'engagement et à la rétention des employés. Avec les baby-boomers qui commencent leur migration vers la retraite, une tendance qui va prendre beaucoup d'ampleur dans les prochaines années, le recrutement de nouveaux employés est déjà un sujet de préoccupation pour de nombreuses organisations.

M. Vandenberghe, un spécialiste en psychologie industrielle et détenteur d'un doctorat en sciences psychologiques de l'Université catholique de Louvain, constate qu'il y a manifestement une demande des entreprises pour être outillées et aidées dans l'orientation de leurs pratiques de gestion vers un engagement optimal de leurs employés. Depuis quelques années dans des colloques, on prévient les dirigeants d'entreprise que la rareté de personnel va entraîner un phénomène important de maraudage auprès d'employés qui ont déjà du travail ailleurs. Comme le dit M. Vandenberghe, «il y a nécessité pour les organisations de conserver leur personnel le plus précieux, celui dont la qualité de l'engagement dans l'organisation garantit une rentabilité plus élevée. Pour y arriver, il s'agit à la fois de conserver les employés dont l'entreprise a besoin pour réaliser ses objectifs et d'attirer une main-d'oeuvre plus jeune qui pourra assurer la relève». Il y a en plus un coût important à assumer quand un employé quitte une entreprise. Une recherche de Businesss Week montre que le coût total d'un départ peut varier de 93 % à 200 % du coût salarial annuel de l'employé, suivant son niveau de compétence et ses responsabilités.

Pour sa part, M. Vandenberghe a mené plusieurs études et sondages pour mieux comprendre les motivations des employés à demeurer ou pas au service d'une entreprise. Il en est arrivé à la conclusion que l'engagement est la pierre angulaire de la performance et de la rétention des talents. Actuellement, il travaille beaucoup sur ce qui se passe chez les jeunes recrues, des employés qui en sont à leurs débuts sur le marché du travail. «On essaie de voir comment l'engagement se construit et éventuellement se détériore. On étudie comment l'engagement change dans le temps et on constate qu'il a tendance à chuter. L'engagement affectif baisse assez rapidement. Ce phénomène de déception chez les jeunes recrues est partiellement en lien avec le fait que les pratiques du supérieur immédiat et la qualité des conseils donnés connaissent également une chute au cours de la première année. Il y a plus d'encadrement dans les premières semaines, mais plus le temps passe, plus cela a tendance à se dissiper.»

Pourquoi ce délaissement? Il semble que souvent, le supérieur immédiat est débordé de travail et qu'après quelques semaines d'attention au nouveau venu, il lui faut se tourner vers les autres employés qu'il a à surveiller, à s'occuper de tâches administratives, etc. «Probablement que la jeune génération a une préoccupation plus aiguë pour les leaders de proximité. Avoir un visage plus humain, plus proche de soi, ça permet une relation de convivialité plus importante. Les jeunes recrues ont un besoin assez important de supervision», mentionne le chercheur, qui constate par surcroît un phénomène parallèle: «Ces jeunes voient assez rapidement la charge de travail augmenter. Ça crée de la pression, du stress et cela affecte négativement leur engagement.» Mais, n'y aurait-il pas aussi le phénomène d'une lune de miel pour un jeune qui rêvait d'un emploi et qui découvre les réalités du monde du travail? «On n'a pas observé de lune de miel, on ne voit que la chute.» Par ailleurs, est-ce que cette perte d'enthousiasme est vraiment un phénomène nouveau? «C'est probablement plus ancien qu'on l'imagine. On dispose aujourd'hui de techniques statistiques beaucoup plus sophistiquées pour examiner ces choses-là et qui n'existaient pas il y a 15 ans. On ne peut donc pas comparer.» La même remarque peut sans doute s'appliquer à ce que l'on dit de la génération Y. «On surestime peut-être les différences de génération. Il faudrait voir ce qu'étaient les baby-boomers, il y a 30 ou 40 ans et on trouverait des points communs avec les jeunes d'aujourd'hui. En fait, c'est plus une question de stade de carrière que de génération», répond M. Vandenberghe.

Fidélité envers son entreprise ou envers son supérieur immédiat?

Cette préoccupation pour les jeunes recrues s'inscrit dans des travaux plus larges sur l'articulation entre le rôle du supérieur immédiat et le rôle de l'organisation. Un employé peut s'engager envers l'organisation ou envers le supérieur de proximité, ou alors avec les deux. M. Vandenberghe explique que si le supérieur remplit son rôle en cohérence avec les objectifs de l'organisation, tout l'engagement que son équipe va lui vouer va plus facilement se transmettre dans un engagement plus global envers l'organisation. «C'est un peu de cette manière que l'on comprend le rôle mobilisateur que peut avoir un supérieur immédiat dans l'animation de son équipe. J'étudie particulièrement les habiletés politiques des supérieurs immédiats. Les données semblent montrer que ceux qui ont des habiletés plus développées à créer des réseaux internes, à connecter leurs employés à la réalité organisationnelle, à d'autres personnages importants de l'entreprise, à faire preuve de pouvoir et d'influence, vont aider au travail de mobilisation de l'équipe.» En revanche, ceux qui n'ont pas ces qualités sont beaucoup moins en mesure de fidéliser leur équipe, laquelle peut néanmoins avoir une bonne relation avec ce supérieur immédiat.

Comme l'engagement est la pierre angulaire de la performance et de la rétention des talents, les chercheurs ont décortiqué l'engagement sous toutes ses coutures et ont élaboré diverses théories prédictives sur les départs volontaires. Il y a de multiples nuances dans l'engagement. On peut développer un attachement affectif pour un emploi et une organisation et alors vouloir en rester membre. Il y a aussi l'engagement dit normatif, lorsqu'un employé sent avoir une obligation ou une dette morale envers l'entreprise, ce qui l'amène à penser qu'il doit faire preuve de fidélité. Il y a l'engagement de continuité, celui qui est raisonné ou calculé, en fonction du salaire, d'avantages sociaux ou peut-être même par incapacité de trouver un autre emploi. Les recherches montrent que les composantes affective et normative ont des effets positifs sur la performance au travail, alors que l'engagement de continuité n'a aucun effet ou un effet négatif sur toutes les facettes du rendement professionnel.

Il y a cependant d'autres facteurs qui peuvent intervenir dans une démission, par exemple la femme enceinte qui voudra un emploi mieux adapté à sa situation, ou alors l'employé qui se retrouve avec un nouveau patron ou qui n'accepte pas la vision nouvelle de son entreprise. La relation avec l'organisation a longtemps été considérée comme un facteur essentiel pour comprendre les départs volontaires, mais certaines études plus récentes montrent que le niveau d'attachement envers le supérieur est un autre facteur important qui prédit d'une manière significative le risque de démission. Cette évolution peut s'expliquer par le fait que les entreprises se sont montrées de moins en moins claires sur le plan de leur gouvernance, aux yeux des employés. En outre, il y a un nombre croissant d'entreprises qui se retrouvent intégrées à des ensembles multinationaux, dont les centres de décision semblent s'éloigner de plus en plus de la réalité des salariés.

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Collaborateur du Devoir

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