cache information close 

L'Opéra de Montréal déchiffré

Pierre Dufour dirige l’Opéra de Montréal depuis 2006. Il a mis seulement 18 mois à effacer une dette de 2,1 millions que la compagnie traînait comme un boulet, mais, aujourd’hui encore, l’atteinte de l’équilibre financier constitue toujours un exercice périlleux.<br />
Photo: Jacques Grenier - Le Devoir Pierre Dufour dirige l’Opéra de Montréal depuis 2006. Il a mis seulement 18 mois à effacer une dette de 2,1 millions que la compagnie traînait comme un boulet, mais, aujourd’hui encore, l’atteinte de l’équilibre financier constitue toujours un exercice périlleux.

L'Opéra de Montréal, qui vient tout juste d'atteindre sa 31e année d'existence, un record extraordinaire dans l'histoire de l'art lyrique au Québec, n'en continue pas moins de vivre dangereusement, sur le plan financier. Pierre Dufour, son directeur général, résume la situation par un commentaire qui dit tout: «À chaque saison suffit sa peine. On reste à flot. C'est le défi de chaque année.» À son entrée en fonction en août 2006, il y avait un déficit de 2,1 millions, une somme énorme pour cette petite compagnie générant des revenus de huit millions. Un plan de relance sur deux ans fut mis en place et la dette fut éradiquée en 18 mois.

Il y avait aussi un nouveau président du conseil d'administration, Alexandre Taillefer, jeune entrepreneur qui avait déjà fait ses preuves dans le monde de l'informatique. Une étude de cas effectuée à HEC Montréal par François Normandin et le professeur Serge Poisson-de Haro montre qu'ensemble, Dufour et Taillefer ont concocté en toute hâte, à l'été 2006, un plan de redressement proposant une action vigoureuse en trois points: la réduction des dépenses de fonctionnement, une programmation plus accessible et une gouvernance revue de fond en comble. Le personnel permanent est passé de 26 à 14 personnes. En plus de la direction générale, M. Dufour a pris la responsabilité des productions et du développement. L'espace libéré par la diminution du nombre d'employés a été loué en partie au Service de la police de Montréal! Le nombre des productions a été réduit de six à quatre par année. Le conseil d'administration a été ramené de 25 à 9 membres. Il était tout aussi essentiel, dans un tel contexte de restrictions budgétaires, de ramener un public plus nombreux et plus jeune et de trouver pour la direction artistique l'homme de la situation. Cet homme, ce fut Michel Beaulac.

Par ailleurs, M. Dufour, qui connaissait le directeur de Covent Garden et avait tenté sans succès d'établir une coopération avec cette maison prestigieuse, a toutefois réussi à convaincre l'Opera Australia de participer à une coproduction de Lakmé de Léo Delibes, laquelle est demeurée ici pendant presque quatre ans, ce qui lui a permis de voyager en Floride, à Tulsa et au Minnesota.

«Quand on a fait le spectacle, on a accueilli toute l'équipe de création australienne, laquelle a transmis toutes les informations à notre équipe de création montréalaise. Quand cette production comprenant les décors, les costumes et les accessoires a voyagé aux États-Unis, c'est notre équipe de création qui l'a accompagnée, dans le respect intégral du contenu artistique établi à l'origine», précise M. Dufour. En fait, à Montréal, Lakmé fut un succès inattendu. Le taux d'occupation fut de 82 %, ce qui a permis un bénéfice additionnel de 270 000 $.

L'Opéra de Montréal a évidemment voulu rendre la pareille à son partenaire australien en proposant une production totalement faite au Québec qui se rendrait par la suite en Australie. Cette production, ce fut Macbeth, produite en 2009. L'équipe de production originale, comprenant le metteur en scène René-Richard Cyr, les concepteurs d'éclairage, de décors et de costumes, ira à son tour transmettre toutes les informations pertinentes aux collègues australiens en prévision de spectacles qui seront présentés à Melbourne et à Sydney. La première aura lieu le 21 avril prochain. Cette collaboration représente pour la compagnie montréalaise et ses artisans des revenus additionnels de 650 000 $ en salaires et de 550 000 $ pour la production, c'est-à-dire 1,2 million de dollars injectés dans l'économie d'ici.

En 2008, pour faciliter la présentation en Amérique du Nord de la production australienne de Madame Butterfly, l'Opéra de Montréal a convaincu deux autres compagnies d'opéra de la présenter chez elles et de participer aux coûts de transport et d'accueil. La stratégie de M. Dufour est de faire de Montréal une plaque tournante entre ce continent et le reste du monde. La compagnie montréalaise a été la première en Amérique du Nord à développer un tel lien avec l'Australie. Au Canada, on compte 17 compagnies d'opéra et il y en a près de 80 aux États-Unis.

À Montréal, le coût d'une production peut atteindre 1,5 million

Les relations entre les maisons d'opéra vont de la coproduction à la location, voire l'achat et la vente de productions. Par exemple, Werther de Jules Massenet, qui vient tout juste d'être présenté à cinq reprises à la Place des Arts, est une production australienne acquise par l'Opéra de Montréal. Des pourparlers sont en cours avec le New York City Opera et le Washington National Opera (de Placido Domingo) pour la présentation chez eux l'an prochain de cette production avec la participation de toute l'équipe de création québécoise.

«Pour nous, c'est une façon de faire travailler nos gens et de maintenir un équilibre artistique», dit M. Dufour. Comme les Australiens n'ont pas conservé les costumes pour Werther, on a pensé à faire appel à des designers de mode québécoises, en l'occurrence les soeurs Barilà, dont l'une, Claudia, est la conjointe de Guy Laliberté, du Cirque du Soleil. Étant donné l'époque où se situe cet opéra (début du XXe siècle), la modernité des costumes, comme celle des décors et des accessoires d'ailleurs, a fait sourciller les critiques. M. Dufour refuse totalement d'y voir un reproche concernant les échanges de production avec l'Opera Australia. Les compagnies européennes, nettement plus subventionnées que les autres, commencent d'ailleurs elles aussi à se mettre au partage des coûts que permettent les partenariats avec d'autres maisons. L'an dernier, l'Opéra de Montréal a coproduit Cendrillon avec Marseille, qui a accueilli l'équipe de production et les chanteurs québécois.

À Montréal, le coût d'une production se situe normalement entre 750 000 $ et 1,5 million. Au minimum, une production nécessite la participation de 150 personnes, en incluant l'orchestre et les choeurs, mais cela peut aller jusqu'à 300 participants, ce qui est le cas pour Aïda, Durandot et Carmen. À Montréal, on conserve les costumes, lesquels prennent moins d'espace que les décors. La compagnie possède un entrepôt de 24 000 pieds carrés dans le nord-est de la ville. Bref, une production coûte très cher, et l'opéra est considéré comme le domaine artistique le plus onéreux.

Dans le cas de Montréal, environ 28 % des revenus proviennent de subventions, soit cette année 1,6 million du Conseil des arts et des lettres du Québec, 707 800 $ du Conseil des arts du Canada et 170 000 $ du Conseil des arts de Montréal. En outre, de 50 à 53 % des revenus proviennent des ventes de billets. Avec des dépenses de huit millions cette année, il faut donc vendre des billets pour une valeur totale d'au moins 4 millions. Comme le nombre de spectacles est limité, il faut donc nécessairement utiliser la très grande salle Wilfrid-Pelletier, qui compte 2836 sièges. Avec un prix moyen du billet de 65 $, au moins 1900 places doivent être vendues par représentation, 2200 dans le cas des grosses productions, pour atteindre le seuil de rentabilité. Cette année, six productions sont présentées, pour un total de 27 représentations.

Le reste des revenus provient de la philanthropie en général (dons, commandites et fondations). À cet égard, la concurrence est très grande, insiste M. Dufour. «À Montréal, l'offre de produits culturels est, par habitant, l'une des plus importantes du monde. Le Conseil des arts de Montréal soutient plus de 300 compagnies culturelles. L'offre culturelle (musées, festivals, danse, théâtre, musique populaire) y augmente de 4 % par année, alors que le nombre de consommateurs culturels ne progresse que de 1 %.»

L'une des grandes difficultés de la direction de l'entreprise est de déterminer deux ans à l'avance le nombre de spectacles qu'il lui faut planifier pour rentabiliser une production. À Montréal, comme dans toutes les autres maisons d'opéra, on ne pourrait pas atteindre la rentabilité sans s'en remettre en partie sur «les valeurs sûres», c'est-à-dire les opéras les plus populaires, comme Madame Butterfly, La Bohème, La Traviata, Carmen, etc. M. Dufour est formel: une compagnie ne pourrait pas survivre en ne présentant que de nouvelles créations.

***

Collaborateur du Devoir
1 commentaire
  • Roland Berger - Inscrit 7 février 2011 17 h 42

    Et les mécènes ?

    Pas un mot sur les contributions de ces mécènes qui pestent contre les subventions gouvernementales au monde artistique. En fait, ces mécènes se sont-ils montré le bout du nez ?
    Roland Berger