Les entrevues HEC Montréal - Le «e-leadership», ou l'art de diriger des employés absents

Éric Brunelle s’intéresse au leadership à distance dans le contexte d’une société axée sur le télétravail.
Photo: Jacques Grenier - Le Devoir Éric Brunelle s’intéresse au leadership à distance dans le contexte d’une société axée sur le télétravail.

Le rêve de bien des employés: travailler en mettant les pieds au bureau le moins souvent possible; organiser soi-même son horaire de travail; étirer la pause-café sans que personne y trouve à redire. Ah, le télétravail... C'est bien beau tout cela, et sans doute profitable pour un grand nombre d'entreprises, à condition que les gestionnaires soient formés à cette réalité qui se développe à vitesse grand V.

Comment faire pour diriger l'homme invisible? On ne parle pas ici de cinéma, mais d'un phénomène contemporain qui prend d'ores et déjà une dimension planétaire. Plus d'un milliard de personnes, soit le tiers de tous les travailleurs à travers le monde, exercent leur travail à distance. Cela a forcément des conséquences dans la direction des entreprises, puisqu'il faut exercer un leadership avec des employés qui sont ailleurs que dans l'entreprise. Les technologies modernes de communication et particulièrement Internet ont entraîné une croissance exponentielle de ceux qu'on appelle désormais les télétravailleurs.

Éric Brunelle, professeur adjoint au Service de l'enseignement du management à HEC Montréal, a comme champ d'expertise tout ce qui a rapport au leadership dans les entreprises. Il est en train de construire un cours sur la théorie du leadership et ses travaux de recherche portent sur le leadership à distance, c'est-à-dire le «e-leadership» et l'art de gérer les distances psychologiques.

Un télétravailleur, selon la définition adoptée à des fins de statistique et de recherche, est celui ou celle qui passe plus de 20 % de son temps de travail hors du bureau traditionnel. Il peut faire du travail à domicile ou se retrouver ailleurs sur la route, chez un client ou dans un hôtel. Selon la firme International Data Corporation, le cap d'un milliard de télétravailleurs a été franchi en 2010 et leur nombre continuera d'augmenter dans les prochaines années. Aux États-Unis, 75,5 % des travailleurs feront partie de cette catégorie en 2013. Au Japon, ce sera 74,5 %, et 62 % dans le reste de la région de l'Asie-Pacifique. Ailleurs dans le monde, notamment au Canada et au Québec, seulement 13 % font partie de ces absents du bureau, mais leur nombre augmente de 20 % par année.

Cela entraîne une évolution considérable, pour ne pas dire une révolution, dans les rapports entre le patron et ses employés. Comme l'explique le professeur Brunelle, la logique traditionnelle du travail repose principalement sur des procédures à suivre et un temps nécessaire pour la réalisation des tâches. Le dirigeant se voit confier la responsabilité d'encadrer ses subalternes de manière à ce que l'exécution du travail respecte les procédures établies et que les heures payées correspondent à ce qui a été accompli. Il a pour remplir cette tâche le pouvoir de distribuer des récompenses et des punitions.

En ce qui concerne le travail hors du bureau, les études menées jusqu'à maintenant à ce sujet sont unanimes: la manière dont un dirigeant exerce son leadership joue un rôle déterminant sur la réussite du télétravail. Celui-ci doit parvenir à influencer, motiver et mobiliser ses employés, à leur faire partager sa vision de l'organisation et à communiquer efficacement avec eux par l'entreprise de moyens technologiques, tout en se trouvant dans des lieux différents.

Le sentiment de perdre le contrôle

Évidemment, un patron habitué à diriger dans un cadre traditionnel et ayant en tête le proverbe bien connu «quand le chat n'est pas là les souris dansent» aura en se retrouvant dans un contexte de télétravail le sentiment de perdre le contrôle. «Ils sont tous comme ça, mais dans les faits, c'est le contraire qui se produit. Les employés sont heureux, satisfaits, ils se sentent bien et sont plus performants», constate M. Brunelle. De son côté, le dirigeant qui avait du succès dans un mode traditionnel ne perd pas tous ses talents en passant à ce leadership à distance. Il peut s'adapter. Mais, si tel n'est pas le cas, il aura tendance à faire de la surenchère dans les mesures de contrôle, avec le résultat que les employés vont partir et que la performance du groupe va diminuer. Ce patron commencera lui-même à se sentir incompétent et en arrivera parfois à démissionner.

Toutefois, même pour le patron qui s'adapte bien à ce nouvel environnement de travail, la partie n'est pas gagnée d'avance. Tout d'abord, les études tendent à démontrer que le télétravailleur a le sentiment d'être trop éloigné et oublié, car il a en tête cet autre proverbe: «loin des yeux, loin du coeur». Comme les milieux de travail ne sont pas un monde parfait, les joutes politiques pour obtenir des promotions existent et à distance, c'est plus difficile de jouer, constate le professeur en ajoutant ceci: «L'enjeu pour le patron est de faire en sorte que l'employé ne soit pas oublié, qui, lui, a besoin d'un point d'ancrage, lequel sera nécessairement son patron.» La communication et les relations interpersonnelles doivent donc être au coeur de la fonction d'un dirigeant de télétravailleurs, puisqu'il n'a plus accès aux échanges de corridors, aux messages du langage non verbal et à divers moments de socialisation. «Pour le leadership à distance, ça prend une structure rigide, des communications précises, des règles à suivre, pas sur le processus mais sur le mode de fonctionnement, comme le livrable à telle heure, tel jour. En contrepartie, il faut une flexibilité incroyable comme patron pour être capable de permettre la conciliation famille-travail, laisser ses employés construire leur horaire à leur goût», explique M. Brunelle. D'autres motifs que la conciliation avec le milieu familial peuvent entrer en considération pour amener les entreprises et leurs employés vers le télétravail. Par exemple, on a voulu réduire les voyages devenus trop coûteux à cause du choc pétrolier dans les années 1980. Maintenant, on y vient pour combattre la pollution ou se tenir à l'écart des virus, comme cela a été le cas pour le SRAS et autres épidémies.

En somme, ces nouvelles façons de fonctionner dans le travail donnent lieu à ce nouveau paradigme, celui du «e-leadership».

M. Brunelle a mené des recherches par entrevue auprès de dirigeants d'entreprises pour découvrir quelles pouvaient être les meilleures pratiques pour la direction à distance. Il a concentré son attention sur le travail à domicile et celui sur la route. Il en est arrivé à cinq pratiques efficaces qui lui ont permis de comprendre la dynamique qui les sous-tend et d'établir les déterminants du leadership dans le contexte du télétravail.

Selon lui, il est impératif d'organiser des rencontres individuelles face à face pour établir des liens plus solides, selon une fréquence qui n'est pas nécessairement facile à déterminer. «Pour être sûr de saisir la richesse du non verbal, il faut évidemment un contact face à face», insiste M. Brunelle. Il faut savoir aussi que le télétravail ne convient pas à tous les employés. Le télétravailleur doit être autonome, à l'aise avec l'informatique et les moyens de communication à distance, proactif et discipliné.

Il faut aussi organiser des rencontres de socialisation pour faciliter le sentiment d'appartenance et profiter des échanges informels pour mieux connaître les employés. Certains affirment même qu'il faut apprendre à les aimer. Il y a quelques patrons qui organisent des «pauses café» à distance, pour causer de choses et d'autres avec un employé par cellulaire ou autrement. Il y a même une employée qui a pris l'habitude de boire vraiment du café dans ces petits moments de conversation détendue. La connaissance sur le plan personnel est importante.

Une autre pratique incontournable est celle de définir avec précision les rôles de chaque employé et les attentes des dirigeants, sans oublier de faire des mises à jour régulièrement. La distance physique des employés complique le processus habituel des ajustements mutuels.

Dans le cas des télétravailleurs, il est important de parler d'avenir avec chacun d'entre eux et surtout d'établir dans chaque cas un plan de carrière concret et réaliste.

Enfin, il est essentiel d'accorder un soin particulier aux communications écrites et vérifier constamment la compréhension des messages envoyés par ceux qui les reçoivent. Il semblerait que faire un suivi après la transmission d'un message pour s'assurer que celui-ci est bien compris soit aussi important que le message lui-même. À distance, il est impossible d'avoir une réaction immédiate sur les émotions et le langage non verbal de l'employé. Et bien sûr, il devient beaucoup plus facile à celui-ci de cacher son sentiment par rapport à ce que le patron lui propose.

***

Collaborateur du Devoir

À voir en vidéo