Entreprises - Êtes-vous rendu au management interculturel ?

Travailleurs immigrés en France<br />
Photo: Agence Reuters Thomas Coex Travailleurs immigrés en France

Les entreprises doivent de plus en plus faire affaire avec des gens issus de différentes cultures, que ce soit des employés, des fournisseurs ou des clients. Pour performer dans ce contexte mondialisé, les dirigeants doivent se questionner et s'adapter. Plusieurs spécialistes de la question se sont réunis pour discuter des grandes tendances du moment, les 22 et 23 novembre, à Écully, près de Lyon, à l'occasion des Entretiens du Centre Jacques Cartier.

Comme dirigeant d'entreprise, faites-vous de la gestion de la diversité? Dans l'affirmative, c'est bien, mais ce n'est probablement pas suffisant si vous souhaitez que votre entreprise performe bien à long terme dans ce monde mondialisé, croient les experts.

«La gestion de la diversité se limite souvent à respecter la loi: on ne fait pas de discrimination sur des différences visibles, comme l'âge, le genre, la couleur de la peau, etc.», a expliqué au Devoir Evalde Mutabazi, professeur de management des ressources humaines à EMLYON, quelques jours avant la tenue du colloque dont il était l'un des directeurs scientifiques.

«La gestion de la diversité, c'est avoir une gestion ouverte, sans préjugés, un peu comme une politique d'égalité», renchérit Jean-Pierre Dupuis, professeur de management à HEC Montréal, qui était aussi l'un des directeurs scientifiques de l'événement.

Le management interculturel va beaucoup plus loin. «Il tient vraiment compte des différences culturelles», indique M. Mutabazi.

Des différences

«Par exemple, au Québec, les gens sont très explicites. On dit ce qu'on pense, on prend des initiatives. En Chine, les gens sont beaucoup plus implicites. Un patron québécois qui est content de son employé chinois va lui demander s'il voudrait avoir un poste de cadre. Il y a de fortes chances que l'employé dise non. Pas parce qu'il n'est pas intéressé, mais parce qu'il croirait que le patron ne veut pas vraiment lui donner la promotion. En Chine, le patron donne une promotion à son employé, il ne lui demande pas s'il la veut! L'employé trouverait en fait impoli de dire oui, parce qu'il aurait l'impression de se substituer à son patron», explique Jean-Pierre Dupuis.

Le professeur-chercheur a aussi remarqué que des hommes fraîchement arrivés du Maghreb ont de la difficulté à travailler sous les ordres d'une femme. «Ça n'existe pas dans leur culture, précise M. Dupuis. Et ces différences culturelles sont très complexes à gérer. Mais il faut commencer par être conscient qu'elles existent, pour ensuite travailler dessus.»

Une évolution

Les pratiques en matière de diversité ont beaucoup évolué dans les entreprises au cours des 30 dernières années. «À la fin des années 70, on faisait de la gestion monoculturelle: même s'il y avait des différences, on gérait tout le monde de la même manière. On a rapidement vu les limites, puisque ça créait de la résistance culturelle, qui a engendré des problèmes de dysfonctionnement très coûteux pour les entreprises», explique Evalde Mutabazi.

Dans les années 80, la gestion multiculturelle a fait son apparition. «On laissait les gens fonctionner comme ils le voulaient tant que les résultats étaient au rendez-vous. Le problème, c'est que des clans se formaient et ils fonctionnaient entre eux, au risque d'oublier l'objectif global de l'entreprise», indique M. Mutabazi.

Avec l'arrivée des années 90, le management interculturel a fait son apparition. «L'idée, c'est de trouver des moyens d'échanger avec les gens issus d'autres cultures, de partager ses connaissances et de coopérer dans un véritable esprit d'équipe. C'est une démarche beaucoup plus difficile et qui suppose qu'on a déjà une grande ouverture aux différences», ajoute le professeur.

Comment y arriver ?


Selon Jean-Pierre Dupuis, le management interculturel représente un grand enjeu particulièrement pour les PME, puisqu'elles n'ont pas de département des ressources humaines avec des experts en la matière, contrairement aux grandes entreprises. Une solution particulièrement efficace à ses yeux consiste à embaucher des gens qui ont grandi dans deux cultures. «Ces personnes, comme des enfants d'immigrants, auront un grand rôle à jouer dans les entreprises dans les prochaines années, parce qu'elles sont capables de faire le pont entre deux cultures», précise-t-il.

Lorsqu'il est question d'expatriés, M. Mutazabi croit qu'on doit les amener à découvrir la culture locale. «Auparavant, des expatriés pouvaient passer 10 ans dans un pays sans avoir de contact avec la culture locale. Cela faisait qu'ils étaient incapables de mobiliser les gens si ce n'était par la contrainte.»

À court terme, le management interculturel n'est pas nécessairement rentable, puisqu'il exige des investissements en temps et en argent pour la formation et l'accompagnement. «Mais, à moyen et long terme, indique M. Mutazabi, si on a une bonne gestion, on est gagnant parce qu'on connaît les différences de chacun. On peut donc savoir quel poste donner à qui pour avoir le meilleur de chacun et donc les meilleurs résultats communs.»

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Collaboratrice du Devoir
 
1 commentaire
  • Houssine Dridi - Inscrit 20 décembre 2010 16 h 27

    L'expertise ignorante

    Martine Letarte, rapporte dans son article sur le management interculturel (Le Devoir, lundi 20 décembre 2010) que "le professeur-chercheur [Jean-Pierre Dupuis] a aussi remarqué que des hommes fraîchement arrivés du Maghreb ont de la difficulté à travailler sous les ordres d'une femme. «Ça n'existe pas dans leur culture, précise M. Dupuis...".

    Si je comprends bien, Jean-Pierre Dupuis va à contre-courant des études depuis un quart de siècle pour oser une affirmation aussi grossière que celle-là "Ça n'existe pas dans leur culture" en parlant du Maghreb. J'aimerais rappeler à la journaliste comme à l'expert que quand on ignore ou qu'aucune recherche d'information, au moins, n'a été faite pour étayer de tels propos, il vaut mieux ne pas affirmer.

    je suis même attristé de voir qu'en 2010, nous produisons encore de tels experts, appelés à donner des conseils, qui se permettent de céder au sens commun au lieu d'approfondir et de vérifier avant d'affirmer des vérités d'arrière boutique, d'émettre des opinions sans fondements. La pensée et la réflexion ne sont comme servir un café expresso que l'on produit en appuyant sur un bouton dans la seconde. La réflexion a besoin de patience, de recul, de discernement et d'articulation.

    Si madame Letarte et monsieur Jean-Pierre Dupuis consultaient des études et des statistiques produites par des instances internationales et des chercheurs occidentaux, ils pourraient modérer, la prochaine fois, leur précipitation à émettre des pensées mirages. Enfin, l'expert sera moins pernicieux à conseiller en ignorant ou s'abstiendrait tout simplement.

    Même si l'article porte sur un sujet crucial et même si Jean-Pierre Dupuis a bien précisé que "la gestion de la diversité, c'est avoir une gestion ouverte, sans préjugés...", il n'en demeure pas moins que l'article et l'approche sont à remettre en question, puisque le préjugé sur "leur culture" sous-tend, en partant, une posture vicieuse et con