Les entrevues HEC Montréal - Une nouvelle économie créative

Patrick Cohendet et Laurent Simon: l’un est économiste et l’autre se spécialise en management, mais tous les deux sont passionnés d’économie créative.<br />
Photo: Jacques Nadeau - Le Devoir Patrick Cohendet et Laurent Simon: l’un est économiste et l’autre se spécialise en management, mais tous les deux sont passionnés d’économie créative.

La créativité n'est plus l'apanage des artistes. Dans un monde en perpétuel changement dans lequel il faut constamment s'adapter, il est dans l'ordre des choses de... bousculer l'ordre des choses. Il y a quelques années à peine, la créativité ne faisait pas encore partie du vocabulaire des économistes, tandis qu'aujourd'hui, elle est devenue une vertu recherchée chez les gestionnaires.

Le monde change avec la mondialisation, la consommation, l'environnement, les technologies de l'information, etc. De société industrielle en 1950 à celle de l'information vers la fin du XXe siècle, nous voilà maintenant arrivés à la société de la création. L'évolution nous fait passer de l'efficacité productive à l'intensité créatrice. Le modèle économique dominant demeure encore l'économie industrielle, mais le modèle émergent est celui de l'économie créative. Voilà où nous en sommes maintenant, expose Laurent Simon, professeur agrégé au Service de l'enseignement du management de HEC Montréal.

Jusqu'où irons-nous dans cette direction? Est-ce que la totalité de l'économie deviendra créative? À cela, Patrick Cohendet, économiste et professeur visiteur qui deviendra professeur à temps plein à HEC dans quelques semaines, répond qu'actuellement, l'économie créative contribue à environ 10 % du PIB mondial. «Jusqu'où ça va croître? Y aura-t-il en permanence deux économies parallèles? Nous, on pense que la créativité concerne tout le monde.» Ce «nous», c'est le tandem Simon-Cohendet, lesquels travaillent ensemble sur la créativité depuis 2003. «Patrick est économiste, moi je viens plutôt du management avec des approches peut-être moins structurées. Patrick avait des intérêts de longue date sur la question de la connaissance et de l'innovation, moi j'avais exploré le terrain chez Ubisoft. Il y avait complémentarité», explique M. Simon. Celui-ci a en effet fait sa thèse de doctorat sur le thème suivant: «Le management en univers ludique: jouer et travailler chez Ubisoft.» Cette thèse lui a d'ailleurs valu le prix de la meilleure thèse HEC en 2002-2003.

En 2003, l'École supérieure de Paris a demandé à ces deux chercheurs de préparer un séminaire d'une semaine sur le management de haute technologie à Montréal. Ceux-ci ont plutôt suggéré de parler de l'économie de la création. Ce séminaire pour MBA européen a été répété à quelques reprises et fut l'une des initiatives HEC les mieux évaluées, en terme de projet international. Leur travail commun se poursuit toujours. «Il s'agit de construire sur des idées un peu folles. La créativité est au centre de toutes nos activités», dit M. Simon. «Nous voulons pousser nos activités aux frontières du management et de l'économie. Nous avons l'impression de creuser sur les thèmes nouveaux de nos propres disciplines», ajoute M. Cohendet, en soulignant qu'il y a cinq ans, personne chez les économistes ne parlait de créativité.

De la créativité individuelle à la créativité collective

Au fait, le concept de la créativité dans l'économie ne serait-il pas lui-même en évolution? La réponse des deux chercheurs est on ne peut plus limpide: «Il y a eu un regard important sur ces questions dans les années de 1960 à 1980, mais il y avait un accent très fort sur la créativité individuelle. On voyait la créativité comme quelque chose d'un peu exclusif, avec en arrière-plan le cliché d'un statut à part de l'artiste. Aujourd'hui, les questions qui se posent portent beaucoup plus sur la créativité collective, en partenariat entre des organisations diverses. Le regard sur la créativité est en train de changer. On sent une pression très forte sur les organisations pour qu'elles deviennent beaucoup plus souples et adaptables. Il y a des enjeux de compétition, de défis sociaux et environnementaux. Il y a clairement une forme de réinvention des pratiques organisées, de réinvention du management. Il y a une espèce d'urgence à mieux comprendre, à mieux penser ces phénomènes créatifs.»

Pour s'adonner à cet exercice d'observation et de compréhension de la création, Montréal apparaît aux yeux de ces deux universitaires d'origine française comme «un terrain de jeu élargi qu'il serait dommage de ne pas travailler» ou comme un endroit où il y a «un certain nombre de laboratoires de création tout à fait remarquables». Montréal se situe en effet dans le peloton de tête d'une dizaine de villes considérées parmi les plus créatives au monde, et cela, depuis au moins une dizaine d'années, selon l'évaluation faite par Richard Florida, un spécialiste américain en aménagement urbain et présumé inventeur de «la classe créative». Stockholm, Amsterdam, Bruxelles, Copenhague, Barcelone et Sapporo font partie du groupe. Ce sont toutes des villes qui ne sont pas parmi les plus grandes, en comparaison de Paris, New York ou Tokyo, mais ce sont des villes qui possèdent des entreprises créatives dans divers champs d'activités et où il y a des festivals qui attirent des gens du reste du monde, ce qui donne un environnement stimulant pour la créativité et le renouvellement des connaissances. Avec Ubisoft, le Cirque du Soleil, la Cité du multimédia, IBM Bromont, le Bixi, Communauto, etc., et une foule de festivals, Montréal correspond merveilleusement à ce profil.

Les activités créatives se déploient à la rencontre de la science, des arts, de la culture, des affaires et de la technologie, selon la description qu'en fait la Conférence de l'ONU sur le commerce et le développement. Dans ses présentations, M. Simon explique que dans un monde devenu incertain et volatil, les dirigeants réalisent que la créativité est la première des compétences du leadership. «Les responsables créatifs sont à l'aise avec le non-conformisme et l'expérimentation», précise-t-il. Il ne s'agit plus pour ces dirigeants de gérer des employés, mais des talents, qui savent ce qu'il faut faire, ce qui est de moins en moins le cas pour les patrons. On donne l'exemple de Procter & Gamble qui avait 7500 chercheurs et qui, avec la plateforme Internet, a appliqué un modèle ouvert en allant chercher le potentiel de tous ses employés, fournisseurs et clients pour y puiser dans tout leur potentiel de créativité, un bassin de cinq millions de têtes.

Est-ce qu'une telle pyramide inversée dans l'organigramme d'une entreprise ne conduit pas à l'anarchie dans la gestion? Il faut savoir en effet choisir dans la foule des informations, déceler le vrai du faux dans le choix des talents. Cela peut être organisé. Et le meilleur exemple est celui d'IBM Bromont qui, avec 3500 employés, a des pratiques participatives qui lui amènent 10 000 idées innovantes, assez pour changer 50 % de la production tous les trois ans, comme le confirment les résultats. «Le patron est là pour orchestrer, mais les idées viennent du plancher de l'usine. Avec ce cas, on sort du paradigme de l'artiste. Nous sommes dans un domaine très industriel, avec des gens qui ont une formation technique, qui sont plus que des ouvriers mais qui travaillent quand même sur des chaînes, l'équivalent des chaînes de montage d'il y a 50 ans, mais capables de modifier les produits, les processus, etc. C'est un modèle industriel créatif», confirment MM Simon et Cohendet.

Évidemment, de tels changements dans les organisations se butent parfois à certains «blocages institutionnels». En revanche, ils peuvent aussi favoriser de nouveaux comportements. Il y a notamment le fait que «les jeunes générations, quand vous les embauchez, ne supportent pas le travail répétitif, cherchent des idées à l'extérieur et reçoivent très mal tout ce qui est autorité statutaire. Pourtant, les entreprises sont encore largement construites là-dessus», remarque M. Cohendet. M. Simon poursuit en notant que les formations en gestion dans les universités sont encore largement en décalage, même leurs dispositifs pédagogiques, par rapport aux attentes de ces nouvelles générations et le besdsoin de développer la créativité.

Il y a aussi des blocages dans le financement, car on ne sait pas financer les initiatives créatives, prendre le risque créatif, comme on sait le faire dans le capital de risque dans les innovations plus traditionnelles. Le même constat de blocage est observé chez les institutions subventionnaires. Enfin, les chercheurs déplorent que les articles portant sur l'économie créative n'aient pas d'échos au-delà de leurs publications, ce qui demeure tout de même une partie importante de leurs activités de chercheur. Néanmoins, à HEC, il ne fait désormais aucun doute que leur créneau de recherche ouvre une fenêtre immense sur une nouvelle forme de management.

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Collaborateur du Devoir
1 commentaire
  • Youcef Bouayad - Inscrit 16 décembre 2010 13 h 04

    Manque de rigueur?

    Je ne comprends pas la phrase "l'économie créative contribue à environ 10 % du PIB mondial". Il me semble que les entrepreneurs ont toujours créer de nouveaux services et de nouveaux produits. Toutes les entreprises créent et innovent sinon elles disparaissent.

    Je ne comprends pas non plus les références à Bixi, Ubisoft et Communauto. City Bikes existe depuis 1995 à Copenhague. Ubisoft est une entreprise française qui existe depuis 1986 et qui s'est développée avant tout en France avant d'ouvrir un studio à Montréal. Enfin le partage d'auto a fait ses preuves en Europe au début des années 90 avant d'être implanté avec succès par Communauto au Canada. Je parlerai d'excellence dans l'exécution et non pas de créativité.