Les entrevues HEC Montréal - La culture des chiffres

«J’ai vu faire beaucoup de travail avec peu de moyens, explique Johanne Turbide. Ces gens ont pour objectif de faire du théâtre, de la danse, etc. Le côté financier doit les aider à atteindre cet objectif et je me demandais comment bien les outiller le plus rapidement possible.»
Photo: Agence Reuters Fabrizio Bensch «J’ai vu faire beaucoup de travail avec peu de moyens, explique Johanne Turbide. Ces gens ont pour objectif de faire du théâtre, de la danse, etc. Le côté financier doit les aider à atteindre cet objectif et je me demandais comment bien les outiller le plus rapidement possible.»

«J'aime bien les paradoxes.» Voilà une remarque qui peut sembler étonnante de la part d'une comptable agréée. On comprend quand on sait que Johanne Turbide s'est fait une spécialité de s'intéresser aux problématiques de gestion stratégique et financière dans les organismes culturels à but non lucratif depuis une vingtaine d'années. Professeure titulaire à HEC Montréal, elle est aussi depuis 2006 directrice d'un vaste projet de recherche visant à développer des outils de gestion et de gouvernance pour prévenir les crises financières dans les organismes du secteur culturel.

Elle explique cette orientation de carrière par le fait qu'il y a en elle un côté «terre-à-terre» et un autre qui est «artistique et créatif». Très jeune, elle savait aussi qu'elle voulait devenir professeure. «Les arts m'ont toujours fasciné, dit-elle, mais rapidement les chiffres m'ont ramenée à la raison». Elle a donc opté pour la comptabilité et HEC, avant d'obtenir une maîtrise en ressources humaines. «J'ai tout de suite été initiée au volet de la gestion des arts et on m'a demandé de développer des cas reliés à la gestion artistique.»

Mme Turbide a poursuivi ensuite des études doctorales dans le milieu des arts à l'Université de Warwick, en choisissant comme sujet de recherche «le pouvoir de la comptabilité dans les théâtres en Angleterre», un sujet brûlant d'actualité puisque Margaret Thatcher était alors première ministre. «Cela a permis de voir comment la dimension gestion prenait beaucoup de place. J'ai trouvé en Angleterre que la dimension finance se passait beaucoup dans la tête du directeur artistique qui, lorsqu'il préparait sa saison, établissait des références financières et travaillait sur un équilibre budgétaire. Le directeur administratif regardait les chiffres après.»

De retour à Montréal, détentrice d'un PhD en management, Mme Turbide a été consultante pour le ministère de la Culture. Elle a pu voir de près en 2001-02 les difficultés financières des organismes à but non lucratif (OBNL), formule qu'elle préfère à organismes sans but lucratif (OSBL). Elle soutient que la contrainte financière existe dans tous les milieux gestionnaires, mais que dans les OBNL, la finance ne doit pas prendre le dessus sur la mission. «C'est le côté comportemental de la comptabilité qui m'intéresse. J'ai vu faire beaucoup de travail avec peu de moyens. Ces gens ont pour objectif de faire du théâtre, de la danse, etc. Le côté financier doit les aider à atteindre cet objectif et je me demandais comment bien les outiller le plus rapidement possible.» Elle travaille donc à mettre en place une réflexion systématique afin de déterminer les besoins en gestion et développer les outils qui vont permettre aux artistes de bien accomplir leur mission.


Le programme ARUC

Puis en 2006 est arrivée ARUC (Alliance de recherche universités-communautés), avec un programme ayant pour objectif d'amener les différents acteurs dans les organismes culturels québécois (gestionnaires, administrateurs, bailleurs de fonds, etc.) à se concerter pour trouver des solutions aux défis de la gestion et des crises financières dans le secteur des arts. Johanne Turbide était la personne toute désignée pour en être la chercheuse principale.

«Ici, on a eu aussi la tendance Thatcher, mais beaucoup moins qu'en Angleterre. On l'a vu par exemple dans les musées en mettant à la tête des directeurs financiers. J'ai un bémol là-dessus. Les muséologues sont les experts de la mission, mais ils doivent s'entourer de gens qui ont des compétences différentes. Ça prend des gens qui connaissent la mission, d'autres qui sont capables d'aller chercher du financement et d'autres capables d'assumer la gestion», pense Mme Turbide, qui voit son rôle et celui d'ARUC comme «un carrefour entre le milieu [des arts], les bailleurs de fonds et les gens d'affaires pour faire en sorte que le milieu soit bien outillé». Selon elle, la situation qui existe au Québec et au Canada, comme cela est perçu ailleurs dans le monde, présente quelque chose de «précieux», à savoir l'évaluation faite par les pairs, tant au Conseil des arts et des lettres du Québec qu'au Conseil des arts du Canada. «Cela permet de maintenir des compromis et un équilibre», précise-t-elle.

Il peut arriver néanmoins que le poids du pouvoir politique soit plus lourd que celui de ces Conseils, comme l'a démontrée la décision du gouvernement Harper d'imposer des compressions dans les subventions aux tournées internationales. Qu'en pense Mme Turbide? «Ottawa a créé autre chose, Québec a compensé en partie, mais ce n'est pas comme avant. Ce fut un choix déplorable, mais économique. On a calculé que ce n'était pas rentable. C'est une question d'équilibre. Les coupes ont fait très mal au milieu de la danse et au gouvernement Harper aussi.»

Quoi qu'il en soit, Mme Turbide avoue que comme comptable, elle est fascinée par le poids que peuvent avoir les OBNL dans la société. Elle a une forte implication dans le secteur des arts, mais elle s'intéresse tout autant aux organismes communautaires à but non lucratif. Elle cite l'exemple de l'Accueil Bonneau. La problématique de gestion est la même que celle d'une troupe de théâtre ou de danse.

Au fait, quelle différence de gestion y a-t-il entre une société privée à but lucratif et un OBNL? Dans la première, on pense à la croissance et on minimalise les coûts pour augmenter les profits. Dans un OBNL, on applique une logique inverse, c'est-à-dire qu'on part des coûts nécessaires pour remplir la mission et après, on va chercher l'argent pour supporter ces coûts. Quelle en est la justification? «On y trouve des gens qui s'investissent jour et nuit, comme tout entrepreneur, mais pour qui la marge n'est pas la même. Ce n'est pas parce que c'est déficitaire que ce n'est pas utile. Les gens d'affaires ont une belle contribution à apporter quand ils comprennent la mission.»

En novembre dernier, Mme Turbide et André Courchesne de HEC présentaient les résultats d'un sondage mené auprès de 766 OBNL culturels pour documenter l'impact de la crise sur leur gestion et leurs activités, dans le cadre du programme de recherche ARUC. L'objectif est de développer un centre de référence et d'aide en matière de gestion financière et administrative pour ces OBNL. Encore à l'état embryonnaire, ce centre, qui serait indépendant mais dont le financement n'est pas encore défini, devrait pouvoir offrir dans trois ans des formations, des outils de gestion et possiblement des «webinaires» sur les enjeux de gouvernance, de planification stratégique et de gestion financière. HEC Montréal s'intéresse pour sa part à la gestion des arts depuis 1986 et forme environ 30 diplômés par année en gestion de services culturels.

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