Les «P3» ou les divers partenariats public-privé

Après l'État-providence et l'État qui privatise, voici l'État qui se lance dans des aventures avec des entreprises privées pour rendre de meilleurs services aux citoyens. Esquisse d'une tendance qui pourrait devenir «lourde».

«C'est lorsque deux partenaires sont dans la même chaloupe et qu'ils rament tous les deux.» C'est en ces mots imagés qu'un participant au colloque organisé par le Centre francophone d'informatisation des organisations, le CEFRIO, sur le partenariat privé-public, tenu en octobre dernier à Québec, définissait ce qu'on entendait par partenariat. Défini négativement, on peut donc dire que ce type de partenariat n'est pas de la sous-traitance ou une forme de privatisation complète ou partielle. Le «P3», comme on le désigne plutôt, réfère à une collaboration autour d'un projet commun devant permettre à la fois la réalisation — grâce à l'apport propre de chacun — d'un «service public» ou d'une mission de l'État, et l'atteinte d'objectifs particuliers propres à chacun des partenaires. Pour une entreprise privée, ce peut être évidemment la réalisation de profits, mais aussi l'acquisition d'un savoir-faire particulier ou l'atteinte d'un objectif relié à son image.

De Bell à DMR

Un bel exemple de partenariat public-privé sera alors le système d'information et de réservation touristique BonjourQuébec. Opérationnel depuis deux ans, ce service permet entre autres à une personne de réserver en une fraction de seconde une chambre ou un forfait touristique n'importe où au Québec. Reposant sur une importante infrastructure de télécommunication, BonjourQuébec est le fruit d'un investissement de 30 millions de dollars consenti à parts égales par le ministère québécois du Tourisme et Bell.

Outre BonjourQuébec, il existe d'autres cas de P3 réussis. Il en est ainsi du portail FirstGov du gouvernement américain, bâti en quelques mois grâce à une entente avec un partenaire privé (Inktomi). Résultat? Une porte d'entrée unique vers quelque 50 millions de pages Web du gouvernement fédéral et des 50 États du pays. Autre exemple: le projet «Rénovation cadastrale» entrepris par le ministère des Ressources naturelles du Québec en collaboration avec DMR Groupe conseil (agissant en qualité d'intégrateur de biens et services) et qui a pour objet la rénovation du cadastre québécois.

Les ingrédients d'un partenariat public-privé sont, sur papier du moins, relativement simples. Ils tournent autour d'un contrat ou d'une entente écrite définissant les objectifs, les responsabilités communes, les obligations et rôles de chacune des parties, le partage des risques et bénéfices, les modalités de résolution de conflits. Le plus difficile, c'est évidemment de réaliser les projets car cela exige souvent une nouvelle façon de travailler (donc une transformation des mentalités) et le mariage des cultures des secteurs public et privé. À entendre certains participants au colloque du CEFRIO parler de ce difficile mariage entre les «deux cultures», on ne pouvait éviter de se rappeler ce qu'on disait il y a quelques années des «deux solitudes» au Canada. Mais il semble que, à défaut de recettes magiques et de cours de «préparation au mariage», il y ait quelques principes à respecter pour que la «fusion fonctionne».



Pour un mariage réussi

«Tirez les premiers, messieurs les Anglais!»: C'est ce qui se passe depuis quelques années dans le domaine des P3. Sous le titre «Grande-Bretagne: un savoir-faire qui inspire!», le directeur général des politiques et des projets d'initiatives avec le secteur privé, Peter Ryan, a cité quelques chiffres qui ont eu l'heur d'impressionner les participants au colloque: plus de 500 «signed deals» depuis le début, 300 autres en négociation, 200 en marche actuellement, 43 milliards de dollars canadiens investis par le secteur privé... Quant aux secteurs de partenariat, ils sont fort nombreux: écoles, hôpitaux, routes, prisons, cours de justice, défense, etc.

En ce qui concerne les conditions de réussite, Peter Ryan note que les P3 ne vont pas toujours de soi et soulèvent souvent des critiques, de l'hostilité, de la résistance, du cynisme, de la méfiance et de l'apathie. C'est pourquoi leur réussite repose, entre autres facteurs, sur l'engagement franc et public des hommes politiques, la disponibilité des capitaux privés, et la sélection exclusive d'entreprises privées qui soient solides et dotées de conseillers financiers et légaux. Bref, il n'y a pas de place pour l'improvisation et l'amateurisme!

Les politiciens doivent donner le ton, promouvoir le changement de mentalité, expliquer et défendre leurs politiques, savoir faire des compromis. Si ce sont bien les ministres qui doivent prendre le leadership, ce sont les hauts fonctionnaires qui doivent formuler les demandes du ministère et négocier les ententes. Par ailleurs, en raison des changements profonds que ces projets recèlent, il faut — c'est une condition sine qua non du succès — à la fois prendre soin des fonctionnaires, les stimuler et... les récompenser!

Mais le jeu en vaut la chandelle: les P3 permettent, selon le contexte, non pas de faire plus avec moins, mais de faire encore mieux ce qui doit être fait: servir les citoyens!

Pour consulter les documents présentés au colloque Partenariat public-privé: pour une meilleure performance de l'État, tenu les 24 et 25 octobre 2002 au Centre des congrès de Québec, une visite s'impose au site WEB du CEFRIO: http://extranet.CEFRIO.qc.ca/ Une fois celui-ci ouvert, suivre le chemin Activités + Événements, colloques et cliquer sur Présentations et actes du colloque. Pour voir quelques comptes rendus d'expériences réussies, cliquer cette fois sur Rapports de recherche.

Pour une analyse des facteurs de réussite, lire l'étude de Lise Préfontaine (UQAM), Line Ricard (HEC) et Hélène Sicotte (UQAM): Nouveaux modèles de collaboration pour la prestation des services publics: les facteurs critiques de succès de la collaboration pour la prestation des services, à http://www.CEFRIO.qc.ca/projets/Documents/etat_situation.pdf

L'eau, une bonne occasion de «faire du P3»?

Dès 1999, à l'occasion d'un colloque du CEFRIO tenu en avril 1999, Robert Tessier, président et chef de la direction de la société en commandite Gaz Métropolitain, évoquait la gestion comme étant le «secteur prometteur» du partenariat public-privé: «Je ne parle pas de privatiser l'eau, mais je crois qu'il y a des gains intéressants à faire en confiant la gestion des infrastructures aux gens qui ont une expertise spécifique dans ce domaine et dont c'est la mission première [...] Les véritables coûts de l'eau sont nettement sous-estimés en raison d'une comptabilité inadéquate et incomplète. D'autre part, le manque chronique d'investissements entraîne une détérioration des infrastructures, ce qui a pour effet d'augmenter les coûts d'entretien et de réhabilitation de cette ressource vitale.

Par exemple, dans la région de Montréal, une étude du CERIU et de l'INRS indique que le réseau d'aqueduc est dans un état si lamentable qu'on estime perdre entre 30 et 40 % de l'eau traitée à cause des fuites dans le réseau — un gaspillage qui coûte cher. Sans compter que, pour les gestionnaires d'autres infrastructures souterraines, la dégradation des équipements municipaux peut devenir un enjeu d'affaires et, dans certains cas, provoquer des bris importants à nos propres installations. Pour les municipalités, l'alliance avec le secteur privé représenterait un moyen plus efficace de procéder à la remise en état des infrastructures. Pour des entreprises du secteur privé, la gestion de l'eau représente une opportunité d'affaire intéressante, soumise toutefois à un contrôle public rigoureux.»