Portrait - Des caisses qui se repositionnent et le défi d'une mouvance démographique gigantesque

Photo: Jacques Grenier

Il fut une époque pas si lointaine où le Mouvement Desjardins possédait un réseau de 1400 caisses locales, soit pratiquement une caisse par paroisse à la grandeur du Québec. En 2000, leur nombre avait été réduit à 972 et à la fin de 2006, on n'en comptait plus que 549, en incluant le réseau des caisses ontariennes. Le temps est donc venu, estime-t-on chez Desjardins, de procéder à une redéfinition de ce qu'est maintenant «une communauté d'intérêt de base», c'est-à-dire l'espace dans lequel une caisse peut le mieux jouer son rôle économique, social et démocratique, en étant bien enracinée dans son milieu. Cette démarche n'est pas nécessairement un exercice facile dans le contexte de la mouvance démographique qui va bientôt frapper de plein fouet le Mouvement Desjardins, comme du reste l'ensemble de la société et des entreprises.

Marc Jean, premier vice-président à la planification et à la coopération, ainsi qu'adjoint au président et chef de l'exploitation de la Fédération des caisses Desjardins du Québec, a la tâche de voir au bon déroulement de cette démarche. Il explique que le conseil d'administration de la fédération, qui a la responsabilité d'approuver les projets de fusion envisagés par les membres de certaines caisses, a convenu qu'il fallait un tel exercice pour s'assurer que les fusions à venir se fassent au sein d'une communauté d'intérêt de base. C'était d'ailleurs une condition posée par le fondateur Alphonse Desjardins, mais en 2006 la communauté d'intérêt de base correspond de moins en moins à l'agglomération paroissiale.

Les conseils des représentants dans chacun des 16 territoires régionaux sont donc présentement en voie de tracer, avec l'aide de l'Institut pour le progrès socioéconomique, un portrait des communautés d'intérêt de base dans leurs régions respectives. En novembre prochain, le conseil d'administration de la fédération va se pencher sur ces travaux. Une nouvelle cartographie devrait être officiellement en place en 2008. Les caisses de groupe ou d'économie ne sont pas touchées par cet exercice.

«Ce ne sera en aucune façon un signal donné aux caisses locales de se lancer dans une démarche de fusion, mais ce sera une règle d'entrée», précise M. Jean. Il faudra à l'avenir, pour que des caisses fusionnent, qu'elles fassent partie d'une même communauté d'intérêt de base à l'intérieur de leurs limites régionales actuelles. On aura alors des balises précises pour accepter ou pas la fusion de certaines caisses, tout en respectant la démocratie et la volonté des membres d'une caisse donnée de fusionner ou pas. On ne fait en revanche aucune discrimination quant à la grosseur des caisses.

Il y a tout de même dans cette démarche un souci d'éviter les débordements de certaines caisses, peut-être trop dynamiques, qui seraient tentées d'attirer vers elles des caisses qui ne feraient pas nécessairement partie de leur zone de rayonnement naturel. Jusqu'à 2004, les plus grosses fusions ont donné naissance à des caisses ayant des actifs d'environ 400 millions. Mais il y a désormais une tendance vers des caisses beaucoup plus imposantes, comme à Granby où une caisse a des actifs de 1,4 milliard et une autre à Drummondville avec bientôt des actifs proches d'un milliard. Comme le disait un dirigeant important au sein du Mouvement Desjardins, «il ne faudrait pas qu'on se retrouve avec 50 caisses qui auraient autant d'influence que certaines fédérations régionales avant le regroupement en une seule fédération».

Une chose est certaine, une fois qu'on aura établi le nombre des communautés d'intérêt de base, on saura le nombre minimal de caisses possibles, mais pas le nombre maximal puisqu'il pourra y avoir plus d'une caisse dans un espace d'intérêt de base. «Dans 10 ans, chaque caisse, devenue un véritable centre d'expertise financière, aura atteint une taille optimale à l'intérieur des frontières de sa communauté d'intérêt de base», déclarait, lors de l'assemblée générale annuelle de la fédération, Alban D'Amours, président du Mouvement, qui par ailleurs faisait l'aveu suivant: «Il nous faudra de plus résoudre un paradoxe. Alors que nous sommes actuellement l'institution financière la plus accessible, tant géographiquement que socialement, nos membres ne le perçoivent pas ainsi. Nous avons donc pour tâche urgente de lever le voile sur ce qui occulte la qualité d'une présence tout à fait unique dans nos milieux.» M. D'Amours reconnaissait également qu'il fallait «résoudre le problème des heures d'ouverture». Le réseau des 549 caisses Desjardins comprend aussi 1500 points de service et 2200 guichets automatiques.

Les enjeux démographiques

Le positionnement des caisses locales dans leur milieu prend une dimension stratégique très importante dans le contexte d'une évolution démographique exceptionnelle, un défi auquel il faut s'attaquer dès maintenant, selon le président du Mouvement. Entre les années 2011 et 2051, la population active de 15 à 64 ans au Québec décroîtra d'un million de personnes. Or cette population active a contribué à la moitié de la hausse du PIB depuis 20 ans. Cette forte baisse du nombre de travailleurs exercera une pression à la baisse sur le niveau de vie. «Ces changements démographiques irréversibles affecteront le Mouvement Desjardins dans ses rôles d'institution financière, d'employeur et de mouvement coopératif engagé dans son milieu», prévient le président. Par exemple, la proportion des membres de 65 ans et plus va doubler d'ici à 2035. Comme employeur, Desjardins, ses caisses et ses filiales ont 6100 retraités en 2007; il y en aura 15 000 dans sept ans. Chez Desjardins Sécurité financière, qui regroupe les compagnies d'assurance vie, 43 % de la clientèle est ou approche de la retraite.

Ces constats et prévisions étant faits, où Desjardins prendra-t-il ses membres, ses dirigeants et ses clients? Chez les jeunes, les femmes et les nouveaux arrivants. Mais encore faut-il savoir les attirer, voire les ramener dans les régions. Des efforts ont été faits auprès des jeunes depuis quelques années et leur nombre est passé de 5 % en 2002 à 10 % maintenant au sein des conseils des caisses. «Nous nous sommes engagés dans un travail de longue haleine. Construire avec eux un nouveau capital de confiance demandera un travail patient, car les efforts déployés sur ce plan jusqu'à maintenant ne sont pas encore concluants», constate M. D'Amours.

Desjardins doit aussi «s'ouvrir sur la diversité» et pas seulement à Montréal. En fait, le vieillissement de la population affectera davantage les régions que la métropole. «Dans moins de 10 ans, la croissance nette de la population active au Québec reposera entièrement sur l'immigration, et l'on sait que 80 % des nouveaux arrivants font actuellement le choix de s'établir à Montréal.» Il y a là un problème majeur pour l'avenir de Desjardins. «Dans ce contexte, l'équation est assez simple: il faudra faire tout ce qui est en notre pouvoir pour favoriser le retour des jeunes en région et pour y amener le plus grand nombre possible de nouveaux arrivants. Car ce sont eux qui constitueront la force de travail de demain, qui fonderont de nouvelles familles dans nos milieux, qui s'impliqueront dans la collectivité, y compris au sein de nos caisses et de notre Mouvement», dit le président.

Pour ce qui est des femmes, Desjardins a une politique depuis quelques années pour les attirer dans des fonctions d'administrateur et de cadre supérieur. Dans les conseils d'administration et comités de surveillance dans les caisses, elles comptent pour 33 % des effectifs, en comparaison de 28 % en 2001. Cette année, sur les 2203 délégués à l'assemblée générale annuelle, il y avait 527 femmes, soit un taux de 24 %. Sur l'estrade où se trouvait la haute direction, il n'y avait qu'une femme sur cinq personnes, soit l'équivalent de 20 %, a tenu à souligner une déléguée. En ce qui concerne les 5,8 millions de membres des caisses, toutefois, les femmes semblent être aussi présentes que les hommes, bien qu'il n'y ait pas de statistiques à ce sujet.

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