Deux accusés à l'origine de la faillite de la septième entreprise américaine

Kenneth Lay, 63 ans, ancien p.d.-g. et fondateur d'Enron, a un parcours peu ordinaire pour un patron américain. Avant de construire ce qui fut un temps le septième groupe américain, il a été haut fonctionnaire.

Ce docteur en économie, fils d'un pasteur baptiste et originaire d'une famille modeste du Missouri, arrive à Washington à la fin des années 1960 et entre dans l'agence gouvernementale responsable de l'énergie. Il y gagne une réputation d'expert dans la déréglementation.

En 1981, il prend à Houston la présidence de Transco, un groupe spécialisé dans la distribution de gaz, et se fait des alliés politiques précieux au Texas: James Baker, directeur du cabinet du président Ronald Reagan, et George Bush père, alors vice-président. Sa carrière change de dimension en 1984. Il devient alors directeur général de Houston Natural Gas et fusionne avec un plus grand groupe d'Omaha (Nebraska), baptisé Internorth. Enron vient de naître.

La victoire de M. Bush à l'élection présidentielle de 1988 lui donne des ailes. M. Lay devient coprésident de la campagne de réélection de M. Bush en 1992 et président de la convention républicaine qui se tient à Houston. M. Bush perd. Mais, quelques mois plus tard, M. Lay joue une partie de golf avec le nouveau président, Bill Clinton.

En 2000, Enron est le premier financier de la campagne de George Bush fils. Il y a cinq ans, le bureau de lobbying d'Enron à Washington employait plus de 100 personnes. La société était alors devenue un modèle et son patron un visionnaire baptisé «le messie de l'énergie» par The Economist.

Autant M. Lay était resté relativement humble et courtois, autant Jeffrey Skilling, 52 ans, ancien directeur général, était flamboyant, arrogant et s'en prenait violemment aux rares analystes ou journalistes qui osaient lui porter la contradiction.

Etudiant brillant, diplômé de l'université méthodiste de Dallas et de Harvard, il entre chez Enron en 1990 et transforme un groupe énergétique classique — possédant des pipelines, des réseaux et des centrales — en un établissement financier pariant sur l'évolution des prix de l'énergie, du bois ou de la bande passante de télécommunications. Il monte vite. Début 1997, il est propulsé directeur opérationnel et, en février 2001, directeur général. Il démissionne six mois plus tard, avant que le navire ne coule.

En 2001, une étude conduite par le doyen de la faculté de droit de l'université du Texas soulignait son rôle majeur dans «la véritable culture du mensonge qui régnait chez Enron». «Les dirigeants cherchaient en permanence à contourner les règles juridiques et comptables pour afficher des bénéfices inexistants et continuer à s'enrichir», concluait l'étude.