École des dirigeants HEC Montréal: devenir PDG, ça s’apprend !

Ce texte fait partie d'un cahier spécial.

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Vous êtes à un jalon charnière de votre carrière et le moment est venu de passer à un échelon supérieur ? Voici quelques pistes de réflexion sur les comportements clés à adopter et les formations qui peuvent soutenir vos ambitions.

Les quatres dénominateurs communs du leadership Qu’ont en commun de grands dirigeants comme Sundar Pichai (Google), Sheryl Sandberg (Facebook), Richard Branson (Virgin Group) et, plus près de chez nous, Alain Bouchard (Couche-Tard), Christiane Germain (Groupe Germain) ou Robert Dutton (Rona), même s’ils ont des styles de leadership complètement différents ? Pour mettre le doigt sur le « facteur leader », le CEO Genome Project, dont les résultats ont été publiés dans le Harvard Business Review, a observé pendant dix ans le comportement de 2000 dirigeants au parcours remarquable. L’objectif ? Déterminer les traits qui caractérisent les PDG les plus performants, soit ceux qui atteignent ou dépassent systématiquement les attentes de leurs conseils de direction et des investisseurs majoritaires de leur organisation. Cette étude a démontré qu’il y a un décalage entre l’idée que se font les comités de direction d’un bon leader — un individu charismatique et extroverti, issu d’une grande université, qui prend toujours les bonnes décisions même sous pression — et la réalité. En fait, l’étude a révélé que très peu de grands dirigeants correspondent à ce stéréotype. Les sujets introvertis sont tout aussi aptes à dépasser les attentes liées à leur rôle que les extravertis — ils seraient même légèrement favorisés. Le charisme, un critère d’embauche qui perdure, ne change rien à la performance une fois en poste. Idem pour le pedigree universitaire. Enfin, la très grande majorité d’entre eux ont commis des erreurs majeures — et parfois très coûteuses — au cours de leur carrière. Alors, qu’est-ce qui distingue les PDG exceptionnels des PDG tout court ? Le CEO Genome Project a étbali quatre dénominateurs communs. Ces comportements peuvent paraître a priori très évidents, mais la clé du succès réside dans leur mise en pratique constante et rigoureuse.

1 La rapidité à prendre des décisions
Les grands leaders prennent sans attendre des décisions importantes tout en gardant le cap sur la stratégie de l’entreprise. Les PDG les plus remarquables ne sont pas nécessairement ceux qui prennent toujours de bonnes décisions, mais plutôt ceux qui décident avec assurance, sans trop tergiverser. C’est le facteur temps qui est déterminant : un processus décisionnel trop laborieux et perfectionniste nuit au développement des affaires, et frustre les partenaires externes comme les équipes internes.

2 La maîtrise des enjeux et la mobilisation des effectifs
Une compréhension profonde des attentes des partenaires d’affaires, investisseurs et actionnaires permet aux PDG performants de dresser des plans d’action clairs et bien articulés. Lorsque la voie est tracée et les objectifs ciblés, ils savent aussi mobiliser les forces de leurs équipes pour atteindre les buts fixés. Ils mènent leurs troupes vers le succès, sans égard pour leur popularité personnelle, sans hésiter à prendre des décisions difficiles et sans craindre les conflits qui peuvent se présenter en cours de route.

3 L’adaptabilité et la proactivité
C’est la capacité à maintenir en tout temps une vision à long terme, axée sur l’avenir de l’entreprise, tout en réagissant rapidement aux changements qui se présentent à court et à moyen terme. Et ce, même si le mode d’emploi est à réinventer chaque fois. De plus, les PDG les plus performants gèrent avec efficacité les revers inévitablement liés aux changements de stratégie et en tirent des leçons pour les prochaines initiatives.

4 Le respect des engagements
L’étude a démontré que les dirigeants qui livrent, année après année, les résultats escomptés ont deux fois plus de chances d’être sélectionnés par un conseil d’administration pour un rôle de PDG, et qu’ils avaient quinze fois plus de chances de réussir une fois en poste. La clé de la réussite : la capacité à établir des objectifs ambitieux mais réalistes, à mettre en place des structures opérationnelles hautement efficaces et à s’entourer d’équipes fortes. La maîtrise de ces quatre compétences ne s’improvise évidemment pas. C’est la résultante d’un ensemble complexe de qualités personnelles et de compétences acquises avec l’expérience, le contact avec des mentors et, c’est impératif à ce niveau, des formations de pointe. 

Comment passer de gestionnaire à un poste de direction Même si on a les bons diplômes, un solide bagage d’expérience, du talent, de l’ambition et de la détermination, une chose est certaine : ça ne s’improvise pas. Ce qui fait toute la différence ? La préparation. À cet égard, l’École des dirigeants HEC Montréal, qui se spécialise dans le développement des compétences managériales, offre plus de 90 programmes de pointe, dont deux spécialement qui sont conçus pour les futurs leaders prêts à passer aux échelons supérieurs. Ces formations misent sur du contenu théorique de pointe ainsi que sur des classes de maître menées par des PDG d’expérience.

Tour d’horizon.
Le nouveau séminaire Le Leadership stratégique, passez de gestionnaire à PDG sera lancé en novembre 2019. Animé par Alain Batty, ex-président de Ford Canada et leader aguerri, ce programme de deux jours décode le chemin qui mène un gestionnaire jusqu’au sommet. Il permet aux participants de découvrir ce qui doit être accompli pendant les 90 premiers jours en poste, à réfléchir sur leur style de leadership et à mettre en place un plan de développement pour atteindre la pleine réalisation de leur potentiel. Le tout en s’inspirant et en apprenant des plus grands leaders du monde.

Le programme Ascension pour dirigeants et relève dirigeante, qui fait ses preuves depuis plusieurs années, permet aux participants d’optimiser leurs capacités personnelles en tant que leaders, de peaufiner leur capacité d’analyse stratégique, d’approcher les enjeux de façon cohérente à un niveau « comité de direction » et de développer un sens décisionnel robuste menant à des décisions audacieuses.
COHORTE 2019 Ascension - Programme pour dirigeants et relève dirigeante

Intensif, dynamique et interactif, ce programme mise sur plusieurs méthodes d’apprentissage, y compris des sessions animées par plusieurs PDG reconnus, des ateliers créatifs, des études de cas et des grilles d’analyse. La formation s’étale sur cinq jours, répartis en deux modules : le premier, en résidence, permet aux participants, professeurs et conférenciers d’échanger non seulement pendant les cours et ateliers, mais aussi de façon informelle pendant les repas et les temps libres. Le second module, qui a lieu un mois plus tard, se déroule dans les locaux de HEC Montréal.

Tout au long du programme, le modèle d’enseignement est basé sur le principe du T-Shape Management. « Les leaders qui pratiquent ce type de gestion ne se limitent pas à développer et à performer dans leur direction, soit la barre verticale du T, explique le directeur pédagogique Réal Jacob. Ils élargissent leurs horizons de façon transversale dans l’organisation pour une meilleure contribution aux enjeux collectifs de l’équipe de direction, ce qui est représenté par la barre horizontale du T. »

Pour saisir de façon concrète les apprentissages concrets pouvant être tirés de programmes de cette envergure, nous avons recueilli le témoignage de deux dirigeants qui ont suivi, chacun de leur côté, la formation Ascension en 2019.

Prendre sa place
Brigitte Samson, directrice des ventes et du développement de marché chez Énergir

À compétences égales, les femmes doivent-elles en faire plus pour atteindre les postes de haute direction ? « Poser la question, c’est y répondre, affirme Brigitte Samson. La complémentarité de l’approche de gestion des femmes est un atout essentiel à tout organe décisionnel et comme on est loin de la parité, la formation peut avoir un impact réel. C’est d’ailleurs pourquoi j’ai participé au Défi Leadership 2019 de l’Effet A, que j’ai suivi plusieurs formations à HEC et que je me suis plus récemment inscrite au programme Ascension. » Voici ce qu’elle a retenu.

De nouveaux points de vue. « Les témoignages des dirigeants, qui soutenaient les apprentissages théoriques, m’ont offert une perspective différente sur le leadership au sein d’autres organisations. Les échanges avec les autres participants, issus de divers domaines, ont également contribué à enrichir cette prise de conscience. »

L’importance de l’introspection. « Le programme Ascension a renforcé mon désir de grandir au sein de l’organisation ainsi que comme leader en général. J’ai entre autres pris conscience de l’importance de l’introspection et de la nécessité d’avoir de l’impact sur mon entourage pour démontrer mon leadership. Aussi, j’ai appris à mieux me connaître, à déterminer mes faiblesses et à utiliser les forces des autres pour les compenser. En canalisant mon énergie sur l’exploitation de mes points forts, je peux consacrer mon espace mental et mon temps à des réflexions stratégiques, et ce, tout en encourageant le développement de ma relève. »

Présence exécutive et verticalité. « Le professeur honoraire Alain Gosselin a démontré que la “présence exécutive” existe essentiellement dans la tête des autres. Autrement dit, ce n’est pas la façon dont nous nous percevons comme leader qui compte, mais bien la perception que notre entourage a de nous en tant que leader. Alain Gosselin m’a également éclairée sur ma “verticalité” : je travaille chez Énergir depuis 20 ans, mais même si je suis passée de syndiquée à cadre supérieure, je suis toujours restée dans le domaine des ventes. Je me demandais s’il était impératif de passer par un autre service pour grandir dans l’entreprise. La réponse est non : je peux demeurer dans mon secteur d’activités tout en faisant l’acquisition de compétences transversales en allant chercher des mandats hors de ma zone de spécialité. »
Donner au suivant. « Chez Énergir, je dispense une formation en interne aux nouveaux gestionnaires, où je mets en pratique les apprentissages acquis pendant mes formations. Une façon pour moi de boucler la boucle. »

Investir dans le facteur humain
Nicolas Robitaille, directeur principal des services Amérique du Nord chez Premier Tech

« En mai dernier, à la suggestion de mon président, j’ai suivi le programme Ascension à HEC dans le but de développer une pensée stratégique plus globale. » Nicolas Robitaille considère que son parcours atypique aurait pu nuire à sa progression dans certaines organisations, mais pas chez Premier Tech, qui après l’avoir recruté, l’a accompagné tout au long de son cheminement professionnel en investissant dans son développement et en lui faisant suivre de nombreuses formations à HEC.

Voici ce qui a capté son attention pendant le programme Ascension. La qualité des conférenciers. « Ce qui m’a le plus accroché, c’est la qualité des invités et le contact avec des dirigeants qui, au cours de leur carrière, ont fait une réelle différence. Cela a été une révélation d’entendre leurs témoignages. Surtout quand ils expliquent que c’est le facteur humain qui a été le plus déterminant lorsqu’ils se sont assis, pour la première fois, dans le siège de PDG. Je suis d’accord : on n’est rien sans nos équipes et on ne peut rien accomplir seul. »

De nouveaux outils de communication. « Un leader doit non seulement être un bon communicateur, mais aussi un bon animateur. Nous avons appris à maîtriser des outils de travail pour que les réunions se déroulent en entonnoir, en débutant de façon élargie et en se terminant sur une résolution. Parce que Premier Tech mise en grande partie sur l’innovation, j’ai particulièrement apprécié le volet Design Thinking. Centrée sur l’humain, cette approche fait la synthèse entre la pensée analytique et la pensée intuitive, et elle permet de systématiser la créativité de chacun pour trouver des solutions innovantes. »

Apprendre sur soi. « Le programme Ascension m’a permis de confirmer bien des choses et de prendre du recul sur ce qui s’est déroulé au cours des dernières années. Lors d’une récente discussion avec mon président, celui-ci m’a demandé si je souhaitais évoluer au sein de l’entreprise. Bien que ce n’était pas la première fois que la question se présentait, j’ai enfin su comment répondre à sa question. Lorsque Robert Dutton, l’ex-PDG de Rona, nous a parlé du syndrome de l’imposteur, il a clarifié bien des choses pour moi. Comme plusieurs, je ne croyais pas être vraiment rendu à cette étape. Depuis cette formation, les discussions avec mon président se passent à un autre niveau. De nouveaux défis se présentent, qui me permettront de grandir et de m’épanouir dans l’entreprise.

L’École des dirigeants HEC Montréal: pour investir dans sa carrière

Depuis 60 ans, l’École des dirigeants HEC Montréal forme les leaders de demain. Chaque année, 7000 cadres y suivent plus de 90 formations de pointe données par 300 professeurs de haut niveau, qui enseignent également au MBA régulier et au Executive MBA du programme universitaire. Affiliée au prestigieux consortium universitaire Unicon, elle figure dans le palmarès mondial des écoles de gestion spécialisées dans la formation de cadres.

L’École des dirigeants HEC Montréal se classe 61e au monde pour ses programmes offerts à l’ensemble des cadres et des dirigeants selon le classement 2019 du Financial Times (FT) Executive Education Open-Enrolment Programmes Ranking. L’École des dirigeants HEC Montréal permet aux professionnels, cadres et dirigeants d’acquérir des compétences essentielles à la réussite de leur carrière grâce à des formations courtes qui explorent tous les domaines de la gestion et qui peuvent aborder des sujets aussi pointus que Pensez comme un stratège de l’intelligence artificielle.

Enfin, l’École des dirigeants HEC Montréal développe des solutions sur mesure pour les entreprises qui désirent former leurs équipes pour mieux répondre aux enjeux d’affaires. Elle peut ainsi accompagner cadres et organisations sur la route du succès.


Pour en savoir plus :
Hec.ca/ed

CEO Genome Project
CEOGENOME.COM

 



 

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