Il y a trois ans, Desjardins Groupe d'assurances générales (DGAG) faisait l'acquisition de deux firmes d'assurance ontariennes dans le but d'étendre ses activités à l'ensemble du Canada. L'opération d'intégration qui s'en est suivie a été passablement délicate puisque non seulement ces entreprises fonctionnaient différemment de DGAG, mais en plus, le monde de l'assurance automobile et résidentielle n'est pas le même au Canada qu'au Québec.

Desjardins a consacré rien de moins que l'équivalent de 70 000 jours/personne de travail et quelque 68 millions de dollars pour absorber et intégrer parfaitement la CIBC Insurance et La Personnelle compagnie d'assurance du Canada.

«L'objectif de ces acquisitions était de permettre à notre entreprise de se développer sur le marché canadien, explique Pierre Deschênes, premier vice-président exécutif aux technologies de l'information chez Desjardins Groupe d'assurances générales. «Avant 2000, poursuit-il, nous étions très présents sur le marché québécois — nous étions même les premiers — et notre objectif était de se développer au Canada.»

Composante du Mouvement des caisses populaires Desjardins, DGAG offre des produits d'assurance automobile et habitation aux particuliers, aux petites entreprises et à des groupes partenaires. Elle occupe, rapporte-t-on, le premier rang des assureurs en direct au Québec.

Un projet pancanadien

«Pourquoi consacrer tant d'efforts [à l'intégration des deux entreprises acquises]?, poursuit M. Deschênes. Dès le départ, nous avons pris la décision de constituer une seule entreprise pancanadienne, c'est-à-dire d'avoir les mêmes produits, les mêmes approches de gestion et la même technologie partout au Canada. Or, comme vous pouvez l'imaginer, cela imposait bien sûr une transformation en profondeur des deux entreprises acquises...»

L'équipe de M. Deschênes a par conséquent «remanié de fond en comble» l'ensemble des activités de la CIBC et de La Personnelle, tant du point de vue des ressources humaines, des ressources matérielles, de la technologie, des produits d'assurance, du marketing, etc., afin de tout «réaligner» sur la vision de l'organisation Desjardins mais en respectant les marchés canadiens.

«Quand on parle d'une "vision pancanadienne", explique Pierre Deschênes, c'est dire que nous voulions offrir à nos clients les mêmes produits, qu'ils soient au Québec ou au Canada. Par exemple, nous assurons des groupes, notamment des ingénieurs et des employés de Bell Canada. Donc, si l'un d'eux, qui était auparavant assuré avec l'une de nos firmes d'Ontario, doit déménager au Québec, nous voulons qu'il bénéficie d'une transparence totale quant au service à la clientèle, aux produits, etc., parce que, au bout du compte, il est toujours desservi par la même entreprise.»

Sur trois fronts

Son équipe a donc dû remanier trois aspects. Premièrement, le modèle organisationnel, ce qui impliquait une révision en profondeur du modèle de l'entreprise afin que celle-ci s'intègre parfaitement à la mission, à la vision, aux valeurs et à la priorité stratégique de DGAC. «Ce premier volet nous a demandé beaucoup d'efforts», d'indiquer le responsable.

Deuxièmement, son équipe s'est préoccupée du volet humain. «Il nous fallait gagner la confiance et le respect du personnel en place, indique-t-il, et nous assurer de leur engagement, car c'était pour nous une condition de succès pour notre développement au Canada.» Pierre Deschênes souligne fièrement au passage que, malgré les changements en profondeur qui sont survenus, personne n'a perdu son emploi. Au contraire même, puisque non seulement de nouvelles personnes ont été embauchées mais, signe significatif, le «roulement de personnel» a été réduit par un facteur de quatre.

Le troisième volet portait sur les outils technologiques. «L'environnement technologique des entreprises [acquises] différait complètement du nôtre, indique M. Deschênes. Elles utilisaient des progiciels totalement différents des nôtres et qui étaient parfois implantés de façon incomplète ou non intégrée...» DGAG a donc dû relever le défi d'implanter dans ces entreprises ses applications et technologies «maison» en les adaptant toutefois à la réalité de la réglementation en vigueur dans les autres provinces. «Ce dernier aspect a été particulièrement important, insiste-t-il, puisque, au Québec, le traitement des dossiers de dommages corporels est assumé par la SAAQ alors que, hors Québec, il fallait les prendre en charge. Il nous a donc fallu développer les applications nécessaires...»

Retour complet sur investissement

Voilà pourquoi son équipe a eu besoin de trois ans — et de quelque 70 000 jours/personne de travail ainsi que 68 millions de dollars! - pour créer un seul grand assureur à l'échelle du Canada. Mais un tel investissement a porté fruit puisque Pierre Deschênes relate que: «En termes de résultats, nous pouvons affirmer que nous avons récupéré nos investissements durant les deux premières années et nous observons une croissance importante de notre chiffre d'affaires — notre chiffre d'affaires hors Québec a progressé de 30 %.» Ainsi, en l'an 2000, les entreprises acquises faisaient un chiffre d'affaires d'environ 300 millions de dollars alors que l'année 2003 s'est terminée avec plus de 450 millions.

M. Deschênes relate que DGAG a aussi bénéficié d'une importante diminution de ses coûts d'opération du fait d'avoir centralisé toute la technologie au Québec. De surcroît, le nombre d'employés ne cesse de croître: «En août 2000, il y avait environ 900 employés dans le reste du Canada et nous étions 1750 au Québec, alors qu'aujourd'hui, nous sommes plus de 3000.»

Et pour couronner le tout, cette intégration s'est faite «dans le respect à 100 % des budgets et des échéanciers prévus initialement». Pour cette raison, Desjardins Groupe d'assurances générales s'est mérité l'Octas de la «transformation des processus d'affaires» pour les entreprises comptant 501 employés ou plus et, par la suite, celui de l'excellence.

«Ce qui était important pour nous, c'était d'obtenir des représentants, pour développer le marché hors Québec, qui soient véritablement alignés sur notre mission, sur notre vision d'entreprise et sur nos valeurs, qui offrent donc les mêmes produits, les mêmes normes de qualité et de services et les mêmes approches... Voilà ce qui a été à la base de toutes les décisions que nous avons prises et qui a mené à transformer les deux organisations pour en faire un modèle d'entreprise de l'industrie canadienne qui soit uniforme.»