Une Québécoise améliore l’efficacité d’un hôpital suisse
Pendant que les établissements de santé québécois accordent des millions de dollars en contrats à des firmes privées pour améliorer leur efficacité, une chercheuse québécoise implante une solution novatrice… dans un hôpital suisse.
Danielle D’Amour présente son expérience mercredi lors du colloque de l’Association francophone pour le savoir (ACFAS) sur les nouvelles formes d’organisation du travail en soins infirmiers. C’est au Centre hospitalier universitaire vaudois, à Lausanne, qu’elle teste un nouveau système d’évaluation de la performance des soins infirmiers.
«Le défi, c’est de sortir les infirmières de la routine, les amener à se poser des questions, à utiliser l’ensemble de leurs compétences et à faire preuve de leadership», explique Mme D’Amour, qui entreprend la deuxième année de son projet de trois ans.
Contrairement à la méthode «Toyota» ou «lean», Mme D’Amour n’applique pas une «recette», affirme-t-elle. Le minutage des soins ne figure pas non plus parmi ses outils. «On pense qu’en mobilisant les infirmières derrière un projet, on va les amener à implanter des mesures correctrices. Dans notre philosophie, tout le milieu doit être mobilisé, de la base aux cadres. Tous les départements sont représentés.»
Les données disponibles sont utilisées comme leviers pour faire bouger les choses. «Par exemple, 17% des patients souffraient de plaies de pression pendant leur séjour, relate Mme D’Amour. Mais les infirmières ne le savaient pas, on ne leur donnait jamais de rétroaction. On a fait une évaluation systématique, et avec des plans d’action, on est passé à 12%. Pour les infirmières, la qualité des soins est leur plus grande source de satisfaction, alors ça les a beaucoup mobilisées!»
Chutes, utilisation des contentions, gestion de la douleur, erreurs médicamenteuses… Voilà d’autres exemples de domaines dans lesquels l’optimisation s’invite. «Par exemple, si l’infirmière qui prépare les médicaments est dérangée toutes les deux minutes, il va y avoir des erreurs. On a avantage à lui trouver un endroit isolé où elle pourra se concentrer, explique la chercheuse. L’idée, ce n’est pas de punir, mais d’augmenter la culture de la déclaration des incidents en trouvant des solutions aux problèmes.»
Au début de la démarche, les 154 cadres en soins infirmiers du CHU vaudois ont suivi une formation sur le leadership et la performance. Parallèlement, un groupe de travail issu du milieu a déterminé cinq priorités et 10 indicateurs pour en mesurer l’évolution. Plutôt que d’ajouter à la bureaucratie, les données déjà colligées dans l’hôpital ont été recensées et utilisées pour suivre la mise en place des mesures correctrices.
«Les cadres sont très enthousiastes, le taux de participation est très élevé, constate Mme D’Amour. Ça leur donne des outils!»
À l’instar des établissements québécois qui se lancent dans la méthode Toyota et autres projets d’optimisation, l’hôpital suisse croit-il pouvoir économiser grâce à cette démarche ? «Ils ne sont pas à court de moyens comme ici [au Québec], mais ils ont des menaces au-dessus de la tête, ils vont devoir justifier leurs ressources beaucoup plus qu’avant», explique Mme D’Amour. Y sera bientôt implanté le financement par DRG, pour «diagnosed related group», sorte de financement à l’activité où l’hôpital reçoit des montants fixes selon le diagnostic.
«Plus les durées de séjours vont être longues, moins ce sera rentable. Si les soins ne sont pas adéquats, les patients restent hospitalisés plus longtemps… Ils veulent être prêts, surtout que cet hôpital a plus de ressources et performe moins bien que ses semblables», selon Mme D’Amour.
Mme D’Amour croit qu’une fois sa démarche bien implantée en Suisse, elle pourrait profiter à des établissements québécois.
«Le défi, c’est de sortir les infirmières de la routine, les amener à se poser des questions, à utiliser l’ensemble de leurs compétences et à faire preuve de leadership», explique Mme D’Amour, qui entreprend la deuxième année de son projet de trois ans.
Contrairement à la méthode «Toyota» ou «lean», Mme D’Amour n’applique pas une «recette», affirme-t-elle. Le minutage des soins ne figure pas non plus parmi ses outils. «On pense qu’en mobilisant les infirmières derrière un projet, on va les amener à implanter des mesures correctrices. Dans notre philosophie, tout le milieu doit être mobilisé, de la base aux cadres. Tous les départements sont représentés.»
Les données disponibles sont utilisées comme leviers pour faire bouger les choses. «Par exemple, 17% des patients souffraient de plaies de pression pendant leur séjour, relate Mme D’Amour. Mais les infirmières ne le savaient pas, on ne leur donnait jamais de rétroaction. On a fait une évaluation systématique, et avec des plans d’action, on est passé à 12%. Pour les infirmières, la qualité des soins est leur plus grande source de satisfaction, alors ça les a beaucoup mobilisées!»
Chutes, utilisation des contentions, gestion de la douleur, erreurs médicamenteuses… Voilà d’autres exemples de domaines dans lesquels l’optimisation s’invite. «Par exemple, si l’infirmière qui prépare les médicaments est dérangée toutes les deux minutes, il va y avoir des erreurs. On a avantage à lui trouver un endroit isolé où elle pourra se concentrer, explique la chercheuse. L’idée, ce n’est pas de punir, mais d’augmenter la culture de la déclaration des incidents en trouvant des solutions aux problèmes.»
Au début de la démarche, les 154 cadres en soins infirmiers du CHU vaudois ont suivi une formation sur le leadership et la performance. Parallèlement, un groupe de travail issu du milieu a déterminé cinq priorités et 10 indicateurs pour en mesurer l’évolution. Plutôt que d’ajouter à la bureaucratie, les données déjà colligées dans l’hôpital ont été recensées et utilisées pour suivre la mise en place des mesures correctrices.
«Les cadres sont très enthousiastes, le taux de participation est très élevé, constate Mme D’Amour. Ça leur donne des outils!»
À l’instar des établissements québécois qui se lancent dans la méthode Toyota et autres projets d’optimisation, l’hôpital suisse croit-il pouvoir économiser grâce à cette démarche ? «Ils ne sont pas à court de moyens comme ici [au Québec], mais ils ont des menaces au-dessus de la tête, ils vont devoir justifier leurs ressources beaucoup plus qu’avant», explique Mme D’Amour. Y sera bientôt implanté le financement par DRG, pour «diagnosed related group», sorte de financement à l’activité où l’hôpital reçoit des montants fixes selon le diagnostic.
«Plus les durées de séjours vont être longues, moins ce sera rentable. Si les soins ne sont pas adéquats, les patients restent hospitalisés plus longtemps… Ils veulent être prêts, surtout que cet hôpital a plus de ressources et performe moins bien que ses semblables», selon Mme D’Amour.
Mme D’Amour croit qu’une fois sa démarche bien implantée en Suisse, elle pourrait profiter à des établissements québécois.
